4 Märki, mida olete kaotanud oma meeskonna austuse ja mida teha

{h1}

Paljud müügijuhid püüavad juhtida meeskondi, mis neid lihtsalt ei austa. Siin on märgid, mida otsida - ja kuidas asju ümber pöörata.

Iga päev on kümneid tuhandeid müügijuhi, kes püüavad hallata müügimeeskondi, kes on nende austuse kaotanud. Paljud ei mõista isegi, et nad on oma meeskondade kontrolli kaotanud.

Kas olete silmitsi nende probleemidega?

1. Meeskonna liikmed on harva õigel ajal ja tulevad ja lähevad, nagu nad soovivad. Kas teie müüjad sattuvad kontorisse ja planeeritud koosolekutesse laia bürookeskkonna tõttu või kuna nad lihtsalt ei austa sind ja teie võimet neid kontrollida?

2. Teie suhted meeskonnaliikmetega on tavaliselt monoloogid. Kas meeskonnaliikmed kuulavad teid tähelepanelikult ja lugupidavalt ning annavad oma arvamuse vabalt - või kas nad lihtsalt ootavad, et te lõpetaksite, nii et te lähete minema ja nad saavad minna tagasi teid ignoreerima?

3. Teie meeskonna liikmed püüavad teie üle rääkida. Kas nad on põnevil ja tahavad oma ideid välja tuua või kas nad arvavad, et teil pole midagi väärt kuulamist ja ei austa oma arvamust?

4. Teie taotlusi ignoreeritakse või ülesandeid täidetakse poolsüdamlikult. Kas nad on nii hõivatud, et müüvad ja hoolitsevad oma kliente, et neil lihtsalt ei olnud aega loovutamiseks, või kas nad arvavad, et ülesanne oli nalja, mis ei ole nende aja ja vaeva väärt, ja peale selle te ei lähe teha sellest midagi?

Juhtidel on lihtne eirata neid sümptomeid. Tegelikult on palju lihtsam ja palju mugavam neid ignoreerida kui neid tunnistada.

Aga kui olete olukorras, kus teil on meeskond, kes sind ei austa, siis kas te või nad on lühiajalised. Juhataja - ja firma, mida ta töötab - ei saa kesta kaua, kui ta on oma meeskonna austuse kaotanud.

Aga kui te kaotate meeskonna austuse, kas on võimalik seda tagasi saada?

Ma olen rääkinud paljude juhtimisega tegelevate ekspertidega, kes on väitnud, et kui kaotatud on au tagasi saada ja ainus lahendus on uus juhtimine.

Enamasti nõustun. Kuid ma olen näinud mitmeid olukordi, kus juhid lunastasid ennast ja muudavad asjad ümber. Peaaegu iga juhtumi puhul viis haldaja järgmised viis sammu:

1. Isiklik kinnitus. Juht tunnustas austuse kadumist ja pühendus probleemi agressiivsele käsitlemisele ja parandamisele.

2. Meeskonna tunnustamine. Juhataja tunnistas igale meeskonnaliikmele (kas grupi koosolekul või üksikute kohtumiste ajal meeskonnaliikmetega), et nad olid oma kohustuse kaotanud ja meeskonna ebaõnnestunud ning nad soovisid meeskonda ilma reservatsioonita.

3. Uute põhireeglite kehtestamine ja nende järgimine. Juht kehtestab uue reeglistiku, mis reguleerib nii meeskonna kui ka juhi tegevust ning nende eeskirjade rikkumise tagajärgi. Distsipliini ei ole vaja mitte ainult, seda tuleb tõestada. Järelikult on vaja, et meeskond teaks, mida neilt ja juhilt oodatakse, ning et mõlemal on objektiivsed reeglid ja juhised, mida kõik osapooled on teadlikud ja suudavad üksteist mõõta.

4. Julgustage arutelu ja lugupidavat eriarvamust. On hädavajalik, et luuakse avatud dialoog dialoogi juhtkonna ja meeskonna liikmete vahel ning juht on kohustatud seadma tooni ja saama palli veerema. Kui juht ei suuda jääd läbi murda ja alustada reaalset vestlust meeskonnaga, ei tee ükski ülestunnistus ja õiglased reeglid head.

5. Kohtuge meeskonnaliikmetega. Väga tihti hakkab meeskond oma juhi austust mitte ainult sellepärast, et nad näevad juhi nõrkana, vaid sellepärast, et nad tunnevad, et ta ei kohtle neid austusega. Haldur ei saa oodata meeskonnalt austust, kui nad ei näita meeskonna liikmeid. Austus, enam kui ükski teine ​​suhe, on kahesuunaline tänav. Osa teenimisest on austav ja juht peab protsessi alustama, veendudes, et meeskonnaliikmed teavad, et neid austatakse.

Iga päev on kümneid tuhandeid müügijuhi, kes püüavad hallata müügimeeskondi, kes on nende austuse kaotanud. Paljud ei mõista isegi, et nad on oma meeskondade kontrolli kaotanud.

Kas olete silmitsi nende probleemidega?

1. Meeskonna liikmed on harva õigel ajal ja tulevad ja lähevad, nagu nad soovivad. Kas teie müüjad sattuvad kontorisse ja planeeritud koosolekutesse laia bürookeskkonna tõttu või kuna nad lihtsalt ei austa sind ja teie võimet neid kontrollida?

2. Teie suhted meeskonnaliikmetega on tavaliselt monoloogid. Kas meeskonnaliikmed kuulavad teid tähelepanelikult ja lugupidavalt ning annavad oma arvamuse vabalt - või kas nad lihtsalt ootavad, et te lõpetaksite, nii et te lähete minema ja nad saavad minna tagasi teid ignoreerima?

3. Teie meeskonna liikmed püüavad teie üle rääkida. Kas nad on põnevil ja tahavad oma ideid välja tuua või kas nad arvavad, et teil pole midagi väärt kuulamist ja ei austa oma arvamust?

4. Teie taotlusi ignoreeritakse või ülesandeid täidetakse poolsüdamlikult. Kas nad on nii hõivatud, et müüvad ja hoolitsevad oma kliente, et neil lihtsalt ei olnud aega loovutamiseks, või kas nad arvavad, et ülesanne oli nalja, mis ei ole nende aja ja vaeva väärt, ja peale selle te ei lähe teha sellest midagi?

Juhtidel on lihtne eirata neid sümptomeid. Tegelikult on palju lihtsam ja palju mugavam neid ignoreerida kui neid tunnistada.

Aga kui olete olukorras, kus teil on meeskond, kes sind ei austa, siis kas te või nad on lühiajalised. Juhataja - ja firma, mida ta töötab - ei saa kesta kaua, kui ta on oma meeskonna austuse kaotanud.

Aga kui te kaotate meeskonna austuse, kas on võimalik seda tagasi saada?

Ma olen rääkinud paljude juhtimisega tegelevate ekspertidega, kes on väitnud, et kui kaotatud, on austust võimatu tagasi saada ja ainus lahendus on uus juhtimine.

Enamasti nõustun. Kuid ma olen näinud mitmeid olukordi, kus juhid lunastasid ennast ja muudavad asjad ümber. Peaaegu iga juhtumi puhul viis haldaja järgmised viis sammu:

1. Isiklik kinnitus. Juht tunnustas austuse kadumist ja pühendus probleemi agressiivsele käsitlemisele ja parandamisele.

2. Meeskonna tunnustamine. Juhataja tunnistas igale meeskonnaliikmele (kas grupi koosolekul või üksikute kohtumiste ajal meeskonnaliikmetega), et nad olid oma kohustuse kaotanud ja meeskonna ebaõnnestunud ning nad soovisid meeskonda ilma reservatsioonita.

3. Uute põhireeglite kehtestamine ja nende järgimine. Juht kehtestab uue reeglistiku, mis reguleerib nii meeskonna kui ka juhi tegevust ning nende eeskirjade rikkumise tagajärgi. Distsipliini ei ole vaja mitte ainult, seda tuleb tõestada. Järelikult on vaja, et meeskond teaks, mida neilt ja juhilt oodatakse, ning et mõlemal on objektiivsed reeglid ja juhised, mida kõik osapooled on teadlikud ja suudavad üksteist mõõta.

4. Julgustage arutelu ja lugupidavat eriarvamust. On hädavajalik, et luuakse avatud dialoog dialoogi juhtkonna ja meeskonna liikmete vahel ning juht on kohustatud seadma tooni ja saama palli veerema. Kui juht ei suuda jääd läbi murda ja alustada reaalset vestlust meeskonnaga, ei tee ükski ülestunnistus ja õiglased reeglid head.

5. Kohtuge meeskonnaliikmetega. Väga tihti hakkab meeskond oma juhi austust mitte ainult sellepärast, et nad näevad juhi nõrkana, vaid sellepärast, et nad tunnevad, et ta ei kohtle neid austusega. Haldur ei saa oodata meeskonnalt austust, kui nad ei näita meeskonna liikmeid. Austus, enam kui ükski teine ​​suhe, on kahesuunaline tänav. Osa teenimisest on austav ja juht peab protsessi alustama, veendudes, et meeskonnaliikmed teavad, et neid austatakse.


Video: ВСЯ ПРАВДА в ОДНОМ ВИДЕО Шу Куренай | Фри Де Ла Хойя Free | Луи Широсаги | Вольт Аой Beyblade Burst


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com