Talentide haldamise parimad tavad teie ettevõttes

{h1}

Tõhusate talentide meeskonna saavutamine eeldab välist-mõtlemist. Järgige neid parimaid tavasid meeskondade palkamiseks, korraldamiseks ja motiveerimiseks.

Autor Susannah Schaefer

Muutus on viis, kuidas strateegia ületada - eriti siis, kui tegemist on talentide haldamisega teie organisatsioonis. Tehnoloogia on saatnud kabiini dinosaurusesse, avades uue vabakutseliste ja avatud kontorite ajastu, kus töötajad ei ole seotud kunstlike seinte või organisatsiooniliste üksustega. 1999. aastal kirjutatud poliitikad ei sobi alati muutuva Gig Economy ajaga. Mõnel juhul ei sobi ka 2008. aastal loodud meeskonnad tänapäeva väljakutsetega.

Vajadus kohaneda ei piirdu ainult ühe sektori või Fortune 500 ettevõtte või kasumiga tegeleva äriühinguga. Iga organisatsioon peaks pidevalt muutma oma lähenemist talendi palkamisele, korraldamisele ja motiveerimisele.

Viimastel aastatel on ettevõtted oma analüütilised vahendid töötanud selleks, et paljastada mustrid, mis selgitavad, miks mõned meeskonnad klõpsavad. Üks näide on Google, kelle jõupingutused on kaetud Charles Duhiggiga New York Timesi ajakiri „Mida Google õppis oma püüdlustest ehitada täiuslik meeskond.” Google'i tulemused tulid paljude jaoks üllatuseks: meeskonnad, kes jagasid soovitud tunnuseid, nagu muljetavaldav haridus ja isikliku saavutuse arvestused, on sageli raskustes. Tegelikult ei tulnud välja edukas meeskond. Selle asemel jõudis Google järeldusele, et parimad meeskonnad kuulavad üksteist ja näitavad tundeid ja vajadusi.

Globaalse mittetulundusühingu tegevjuhina ei ole ma kunagi säilitanud „täiusliku” kandidaadi palkamise status quo. Google'i uuringud kinnitavad seda, mida näen tervet mõistust: töötajate palkamine ja meeskondade korraldamine on kunst, mitte teadus. Kogu oma karjääri jooksul olen jälginud oma instinkte ja õppinud parimaid tavasid meeskondade palkamiseks, korraldamiseks ja motiveerimiseks. Siin on kolm näpunäidet, mida ma mööda teed olen saanud.

Pöörduge kelner või ettekandja

Üks selge Google'i projekti Aristotelese väljavõtmine on see, et väga saavutatud inimestest koosnevad meeskonnad ei vasta ootustele regulaarselt. Immateriaalsed ained, nagu empaatia ja suhtlemisoskus, võivad olla olulisemad kui kastide kontrollimine saavutuste rubriigis.

Üks meetod, mida ma talentide hindamiseks kasutan, on endiste serverite ja kelnerite otsimine. Minu jaoks näitab kandidaadi entusiasm mineviku teenistuspositsiooni kohta, kuidas nad suhtlevad teistega, juhtivad stressi ja jäävad keskenduma organisatsiooni igapäevasele edule. Parimad töötajad, kellega olen palganud, toovad lahendustele orienteeritud lähenemise, ei karda hüpata esirinnas väljakutse ja mõista, et ükski probleem ei ole liiga väike hooldusomadustega tegelemiseks, mida sageli soodustab teenindussektor.

Murdke seinad maha

Jäigad organisatsioonilised struktuurid ja täpselt määratletud rollid võivad takistada ambitsioonikaid ja võimekaid töötajaid. Minu lahendus on olnud koostöö soodustamine ja mittevajalike silode purustamine, mis piiravad minu töötajaid.

Uued uuringud näitavad üha enam, et ad hoc, koostööl põhinev lähenemisviis organisatsioonilisele disainile aitab töötajatel keerulisi probleeme lahendada. Deloitte'i ülemaailmse inimkapitali arengusuundumuste 2016. aasta aruandes väidetakse, et paljud organisatsioonid kogu maailmas võimaldavad nüüd paindlikumaid meeskondi, kus töötajad „tulevad kokku projektide lahendamiseks, seejärel laialisaatmiseks ja uute ülesannete täitmiseks pärast projekti lõpetamist.”

Juhtide ülesanne on teha kindlaks valdkondadevaheliste partnerluste võimalused ja soodustada töökoha kultuuri, kus töötajad tunnevad end mugavalt ja kindlalt, andes oma ainulaadseid ideid väljakutsetele väljaspool nende ametijuhendeid. Tuginedes töötajatele uutele projektidele ja paludes nende vaatenurki, aitate teil ka mõelda oma organisatsiooni eesmärkidele terviklikult ja kaaluda nende töö laiemat mõju, mis on minu kogemus üks võimsamaid motivatoreid edu saavutamiseks.

Näita väärtust

Tugev keskne eesmärk võib organisatsiooni tõsta tipptasemele kui nende osade summa. Gallupi sõnul ei kirjelda kaks kolmandikku ameeriklastest töötajatest, et nad töötavad. Nii uute talentide värbamisel kui ka oma personali motiveerimisel on minu lähenemine töötajate kaasamisele alati pöördunud ümber vajaduseni näidata oma töötajatele nende raske töö väärtust.

Naeratuse rongis aitavad meie riigisisesed partnerid parandada huulte ja maitsega laste naeratust arengumaades. Kuna me toetame kohalike kirurgide koolitamist ja investeerime globaalsete tervishoiuinfrastruktuuride rajamisse - me nimetame seda meie „õpetada inimesele kala” mudelile - aeg-ajalt võib see tunduda, et suur osa meie tööst toimub maailmas.

Et hoida oma töö mõju teadmistele, pakutakse kvalifitseeritud töötajaid, kes on töötanud vähemalt ühe aasta, pakkuma võimalust alustada meie teekonda Smiles Programme, mis võimaldab uurida kohaliku partnerhaiglaid teatud piirkonnas, tunnistaja lõhkekirurgia, külastage patsientide kodusid ja palju muud. Kui meie töötajad naasevad pärast reisi lõpetamist, jagavad nad lugusid, pilte ja videoid oma tööga äsja pingutatud töötajatega. Paljud kirjeldavad oma kogemusi muutuvas elus.

Vabatahtliku tegevuse ja kogukonna teavitamisprogrammidega kasumifirmad võivad pakkuda oma töötajatele sarnaseid võimalusi. 2014. aastal kirjutas Harvardi äriülevaade IBMi korporatsiooniteenuste korpusest, mis saadab igal aastal 500 töötajat arengumaadesse. Nendel reisidel kasutavad töötajad reaalsete probleemide lahendamiseks oma ettevõtte oskusi - näiteks projektijuhtimist või inseneriteadmisi. Sarnaselt meie kogemustele Smile Trainis leidis IBM, et kümnest osalenud kümnest töötajatest öeldi, et see „suurendab märkimisväärselt tõenäosust, et nad lõpetavad oma karjääri IBMis.”

Kuna töökoht areneb edasi, peame oma lähenemises töötajate kaasamisse jätkuvalt edasi mõtlema. Sarnaselt iseenda tööle on tootliku, tulemuspõhise andekate meeskondade saavutamine vaja loovust ja sageli ka mõnda teist välist mõtlemist. Kui olete läbimõeldult ja teie ettevõtte fookuses esirinnas teinud, siis uue ja vähem traditsioonilise omaks võtmise korral on teie töötajad ja organisatsioon tervikuna kõige paremad, et ületada ootusi järgmistel aastatel.

Autori kohta

Postitaja: Susannah Schaefer

Susannah Schaefer on maailma suurima heategevusliku ettevõtluse Smile Train tegevjuht ja tegevjuht.

Firma: Company Smile Train
Veebisait: smiletrain.org

Autor Susannah Schaefer

Muutus on viis, kuidas strateegia ületada - eriti siis, kui tegemist on talentide haldamisega teie organisatsioonis. Tehnoloogia on saatnud kabiini dinosaurusesse, avades uue vabakutseliste ja avatud kontorite ajastu, kus töötajad ei ole seotud kunstlike seinte või organisatsiooniliste üksustega. 1999. aastal kirjutatud poliitikad ei sobi alati muutuva Gig Economy ajaga. Mõnel juhul ei sobi ka 2008. aastal loodud meeskonnad tänapäeva väljakutsetega.

Vajadus kohaneda ei piirdu ainult ühe sektori või Fortune 500 ettevõtte või kasumiga tegeleva äriühinguga. Iga organisatsioon peaks pidevalt muutma oma lähenemist talendi palkamisele, korraldamisele ja motiveerimisele.

Viimastel aastatel on ettevõtted oma analüütilised vahendid töötanud selleks, et paljastada mustrid, mis selgitavad, miks mõned meeskonnad klõpsavad. Üks näide on Google, kelle jõupingutused on kaetud Charles Duhiggiga New York Timesi ajakiri „Mida Google õppis oma püüdlustest ehitada täiuslik meeskond.” Google'i tulemused tulid paljude jaoks üllatuseks: meeskonnad, kes jagasid soovitud tunnuseid, nagu muljetavaldav haridus ja isikliku saavutuse arvestused, on sageli raskustes. Tegelikult ei tulnud välja edukas meeskond. Selle asemel jõudis Google järeldusele, et parimad meeskonnad kuulavad üksteist ja näitavad tundeid ja vajadusi.

Globaalse mittetulundusühingu tegevjuhina ei ole ma kunagi säilitanud „täiusliku” kandidaadi palkamise status quo. Google'i uuringud kinnitavad seda, mida näen tervet mõistust: töötajate palkamine ja meeskondade korraldamine on kunst, mitte teadus. Kogu oma karjääri jooksul olen jälginud oma instinkte ja õppinud parimaid tavasid meeskondade palkamiseks, korraldamiseks ja motiveerimiseks. Siin on kolm näpunäidet, mida ma mööda teed olen saanud.

Pöörduge kelner või ettekandja

Üks selge Google'i projekti Aristotelese väljavõtmine on see, et väga saavutatud inimestest koosnevad meeskonnad ei vasta ootustele regulaarselt. Immateriaalsed ained, nagu empaatia ja suhtlemisoskus, võivad olla olulisemad kui kastide kontrollimine saavutuste rubriigis.

Üks meetod, mida ma talentide hindamiseks kasutan, on endiste serverite ja kelnerite otsimine. Minu jaoks näitab kandidaadi entusiasm mineviku teenistuspositsiooni kohta, kuidas nad suhtlevad teistega, juhtivad stressi ja jäävad keskenduma organisatsiooni igapäevasele edule. Parimad töötajad, kellega olen palganud, toovad lahendustele orienteeritud lähenemise, ei karda hüpata esirinnas väljakutse ja mõista, et ükski probleem ei ole liiga väike hooldusomadustega tegelemiseks, mida sageli soodustab teenindussektor.

Murdke seinad maha

Jäigad organisatsioonilised struktuurid ja täpselt määratletud rollid võivad takistada ambitsioonikaid ja võimekaid töötajaid. Minu lahendus on olnud koostöö soodustamine ja mittevajalike silode purustamine, mis piiravad minu töötajaid.

Uued uuringud näitavad üha enam, et ad hoc, koostööl põhinev lähenemisviis organisatsioonilisele disainile aitab töötajatel keerulisi probleeme lahendada. Deloitte'i ülemaailmse inimkapitali arengusuundumuste 2016. aasta aruandes väidetakse, et paljud organisatsioonid kogu maailmas võimaldavad nüüd paindlikumaid meeskondi, kus töötajad „tulevad kokku projektide lahendamiseks, seejärel laialisaatmiseks ja uute ülesannete täitmiseks pärast projekti lõpetamist.”

Juhtide ülesanne on teha kindlaks valdkondadevaheliste partnerluste võimalused ja soodustada töökoha kultuuri, kus töötajad tunnevad end mugavalt ja kindlalt, andes oma ainulaadseid ideid väljakutsetele väljaspool nende ametijuhendeid. Tuginedes töötajatele uutele projektidele ja paludes nende vaatenurki, aitate teil ka mõelda oma organisatsiooni eesmärkidele terviklikult ja kaaluda nende töö laiemat mõju, mis on minu kogemus üks võimsamaid motivatoreid edu saavutamiseks.

Näita väärtust

Tugev keskne eesmärk võib organisatsiooni tõsta tipptasemele kui nende osade summa. Gallupi sõnul ei kirjelda kaks kolmandikku ameeriklastest töötajatest, et nad töötavad. Nii uute talentide värbamisel kui ka oma personali motiveerimisel on minu lähenemine töötajate kaasamisele alati pöördunud ümber vajaduseni näidata oma töötajatele nende raske töö väärtust.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com