Muutus ei ole alati valik

{h1}

Muutus on keeruline ja mõnikord isegi head muutused ei ole alati asjad, mida me tahame kuulda. Me ei pruugi olla valmis. Me võime olla ülekoormatud. Me ei pruugi lihtsalt teada, mida see kõik teeb.

Nüüd näib, et kampaania on muutunud teema muutumisest mudslinging teema. Aga see pole meie jaoks niisuguse vahetuse põhjus. Sooviksin asuda muutuste teemale natuke. Minu lähedane, usaldusväärne usaldusnõunik märkas hiljuti, et minu reaktsioon mõnele muutusele minu elus on mind muutnud. Ta juhtis tähelepanu sellele, et ma olen sellega veidi ebamugav. Ja ma olin üllatunud, peamiselt seetõttu, et mu elu muutus on kõik hea (ma olen õnnistatud ja õnnelik öelda), kuid see teeb mind närviliseks. Miks? Sest ma kipun langema pigem murettekitavale harjumusele. Ma kipun imestama, kui teine ​​kinga kukub.
Selle põhjuseks on see, et liiga sageli kuuleme muutustest, arvame, et me teame täpselt, mis sellega kaasneb ja nad hüpavad otse sisse. Muutus on keeruline ja mõnikord isegi head muudatused ei ole alati asjad, mida me tahame kuulda. Me ei pruugi olla valmis. Me võime olla ülekoormatud. Me ei pruugi lihtsalt teada, mida see kõik teeb. Aga kas te ei tea, milline on kõik see muudatus ja kuidas see toimub? Ja mis see kõik tähendab „juhtivaid organisatsioonilisi“ muutusi?
Uue raamatu „Epic Change: mõnede andmete kohaselt: kuidas muuta globaalses vanuses muutusi Timothy Clarki muutus ei ole valik. Ma tean, et see on tõsi; see on olnud nii kaua aega, kuid mitte iga organisatsioon ei reageeri muutuse imperatiivile samamoodi. Raamatus analüüsib autor 53 organisatsiooni algatusi, sealhulgas ettevõtteid, koole, tervishoiuasutusi, valitsusasutusi ja mittetulundusühinguid. Ta tahtis mõista ja jagada seda, mida ta vajab „tõhusa, püsiva ja süsteemse muutuse loomiseks”.
Siin on muutusprotsessid (kas see on ülearune?) Ta keskendus: institutsionaalsetele missioonide vahetustele, uutele ärimudelitele, järjestikuste planeerimissüsteemide, ühinemiste ja omandamiste, äriprotsesside ümberkujundamisele jms. Lisaks rääkis Clark muutustega seotud 300 juhiga. Ma ei olnud üllatunud, kui sain teada, et üks Clarki peamistest tähelepanekutest on see, et „saladuse sõitmise edasiliikumine pöörleb alati juhi võime eest osaleda ja pingutada organisatsiooni inimesi kõigis neljas etapis” ja „ennekõike peavad juhid ise pühenduma kogu protsessi jooksul, jäädes keskendunud algusest lõpuni. ”
Ma ei ka üllatunud, et näha, et selleks on olemas etapid. Kuid olenemata esitatud strateegiatest ja antud akronüümidest, et me mäletame (EPIC jaguneb „Hindamine“, „Ettevalmistus“, „Rakendamine” ja „Konsolideerimine“), ei vasta kõik samamoodi muutustele nii, et see on eespool mainitud esimene tähelepanek, mis näib olevat kõige olulisem. See meenutab mulle vana Ed Sullivan Show klipi (ma olen kindel, et keegi peab mulle sellest rääkima; kindlasti olen ma noortele, et seda teod tegelikult mäletada, kuid põhimõtteliselt on see keegi, kes tasakaalustab neid kiiresti Ma arvan, et see on see, mida juhid mõjutavad muutusi, nad jooksevad ühelt plaadilt teisele, püüdes tähelepanelikult jälgida neid, kes hakkavad aeglustuma.


Video: Tankimisjuhend pangakaart+ Neste sooduskaart


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com