Konkurentsivõimeline analüüs: säästev väikefirmade kasum

{h1}

Siin on kolm lihtsat sammu, mida teie väikeettevõte saab teha tõhusa konkurentsianalüüsi tegemiseks - oluline vahend äri eduks.

Kuna paljud arenenud riikide majandused tekivad pimedas ja töömahukas majanduslanguses, on nende soov ellujäämiseks muutuda suurema ja jätkusuutliku kasumi sooviks. Seega otsivad organisatsioonid vahendeid ja teadmisi nende eesmärkide saavutamiseks.

Kuigi on olemas hulgaliselt lähenemisviise, on üks eduka ettevõtte jaoks oluline põhivahend konkurentsivõimeline analüüs. Seda vahendit kasutatakse sageli selleks, et aidata ettevõtetel konkurentsivõimelise maastiku demystifitseerida ja teha paremaid strateegilisi otsuseid. Strateegilise juhtimise tome on rohkete ettepanekute ja taksonoomiatega, mis on seotud tugeva konkurentsianalüüsi koostamisega. See artikkel ühendab teaduslikku uurimistööd ja annab lihtsa juhendi, mis aitab ettevõtetel kirjandusest aru saada, andes samas ülevaate tõhusa konkurentsianalüüsi loomisest ja rakendamisest.

Tõhus konkurentsianalüüs peaks vastama kolmele põhiküsimusele:

  1. Kes on meie konkurendid?
  2. Miks praegused ja võimalikud kliendid soovivad meie tooteid ja teenuseid?
  3. Milline on meie praeguse strateegia tõhusus?

Kes on meie konkurendid?

Alustame esimesest küsimusest, kuna see on sageli kolme kõige valesti mõistetav. Oma konkurentide paremaks mõistmiseks ja hindamiseks peavad ettevõtted suutma oma turustamist segmentidesse tõeliselt piiritleda. Näiteks koosneb autotööstus paljudest väikestest segmentidest, kuna tipptasemel liinid (BMW, Lexus ja Mercedes-Benz) ei konkureeri alumise otsa jäävate liinidega (Kia®, Scion, Mazda). Kas olete kunagi kuulnud, et keegi on BMW turul otsustanud, et nad tahavad osta Kia? See on tingitud tõelise turusegmentatsiooni tulemustest, mida saab valgustada ettekujutuskaardiga, mis on turundusvahend, mis on konstrueeritud (X ja Y) telje abil. Igas teljel on potentsiaalse kliendi jaoks väärtuslik muutuja.

Miks kliendid soovivad meie tooteid või teenuseid?

Eespool mainitud kontseptsioon on suurepärane sissejuhatus teise küsimuse jaoks. Organisatsioonid peavad paremini aru saama, miks kliendid valivad oma tooted ja teenused teistest samas või sellega seotud tööstuses.

Pöördume tagasi auto näite juurde ja kasutame BMW-d hüpoteetilise stsenaariumina. Turu-uuringute järel otsustab ettevõte, et tema kliendid hindavad kõrgelt mainet ja tulemuslikkust. Seejärel paigutatakse need tunnused vastavalt X ja Y teljele. Kõrvalsaadus on kahemõõtmeline diagramm, mida saab kasutada selleks, et teha kindlaks, kuidas ettevõte võrreldakse teiste tootjatega. Selgub, millised ettevõtted konkureerivad. Lubatud on, et kliendid soovivad paljusid atribuute, nii et seda protsessi võib korduvalt korrata. Oluline on määrata kindlaks viie või kuue draiveri kindlaksmääramine - (omistab kliendile kõrgelt väärtusi) ja tagada, et teie firma paistab nendes piirkondades silma.

Mis on meie praeguse strateegia tõhusus?

Nüüd, kui teie organisatsioonil on parem lahendus esimese ja teise küsimusega, on hädavajalik, et strateegiline hindamine toimuks, et teha kindlaks, kui hästi ettevõte täidab oma missiooni ja kuidas erinevad osad sobivad kokku klientide vajaduste ja soovidega. Strateegilise planeerimise üksikasjalik analüüs ei kuulu käesoleva dokumendi reguleerimisalasse, kuid on oluline märkida, et paljud teadlased on levitanud ideed, et ettevõtted saavad oma eesmärke täita, kasutades ühte järgmistest viisidest: madalad kulud, nišš ja diferentseerimine. Michael Porter töötas esmakordselt välja 1980ndatel. Seotud perspektiiv on vaadata strateegiat operatiivse tipptaseme, kliendi läheduse ja tootejuhtimise vaatenurgast.

Kuigi mõnes kaasaegses kirjanduses on alternatiivseid seisukohti, usutakse ikka veel tugevalt, et enamikel juhtudel koosneb strateegia ühest ülalmainitud lähenemisviisist. Lühidalt öeldes peab ettevõtja otsustama kasutada ühte eespool nimetatud sõidukit, et jõuda oma konkurentsivõimelise sihtkohani.

Paljud organisatsioonid kulutavad palju aega ja ressursse, näidates võimalusi oma konkurentsivõime parandamiseks. Tulemuslikum lähenemine on tugeva konkurentsianalüüsi läbiviimine, mis valgustab ettevõtte konkurentsipositsiooni turul ja annab organisatsioonile võimaluse paremini vastata oma sihtrühma kliendi vajadustele ja soovidele. Soovitav on suurendada turuosa ja suurendada kasumit, on tarkust oma sihtturu tõelisel teadmisel ja mõistmisel, sest te ei saa kõik olla kõikidele inimestele. Kui proovite, viib lõpptulemus tihti kellegi vajaduste rahuldamiseni või kui teised on kinnitanud - "kes on keskel kinni".


Antar Salim, MBA on külaliste postitus. Antar on koordinaator Rasmusseni kolledži ärikoolis, Eagan, MN kolledži ülikoolilinnakus, kus ta õpetab äri kraadiõppe üliõpilasi.

Kuna paljud arenenud riikide majandused tekivad pimedas ja töömahukas majanduslanguses, on nende soov ellujäämiseks muutuda suurema ja jätkusuutliku kasumi sooviks. Seega otsivad organisatsioonid vahendeid ja teadmisi nende eesmärkide saavutamiseks.

Kuigi on olemas hulgaliselt lähenemisviise, on üks eduka ettevõtte jaoks oluline põhivahend konkurentsivõimeline analüüs. Seda vahendit kasutatakse sageli selleks, et aidata ettevõtetel konkurentsivõimelise maastiku demystifitseerida ja teha paremaid strateegilisi otsuseid. Strateegilise juhtimise tome on rohkete ettepanekute ja taksonoomiatega, mis on seotud tugeva konkurentsianalüüsi koostamisega. See artikkel ühendab teaduslikku uurimistööd ja annab lihtsa juhendi, mis aitab ettevõtetel kirjandusest aru saada, andes samas ülevaate tõhusa konkurentsianalüüsi loomisest ja rakendamisest.

Tõhus konkurentsianalüüs peaks vastama kolmele põhiküsimusele:

  1. Kes on meie konkurendid?
  2. Miks praegused ja võimalikud kliendid soovivad meie tooteid ja teenuseid?
  3. Milline on meie praeguse strateegia tõhusus?

Kes on meie konkurendid?

Alustame esimesest küsimusest, kuna see on sageli kolme kõige valesti mõistetav. Oma konkurentide paremaks mõistmiseks ja hindamiseks peavad ettevõtted suutma oma turustamist segmentidesse tõeliselt piiritleda. Näiteks koosneb autotööstus paljudest väikestest segmentidest, kuna tipptasemel liinid (BMW, Lexus ja Mercedes-Benz) ei konkureeri alumise otsa jäävate liinidega (Kia®, Scion, Mazda). Kas olete kunagi kuulnud, et keegi on BMW turul otsustanud, et nad tahavad osta Kia? See on tingitud tõelise turusegmentatsiooni tulemustest, mida saab valgustada ettekujutuskaardiga, mis on turundusvahend, mis on konstrueeritud (X ja Y) telje abil. Igas teljel on potentsiaalse kliendi jaoks väärtuslik muutuja.

Miks kliendid soovivad meie tooteid või teenuseid?

Eespool mainitud kontseptsioon on suurepärane sissejuhatus teise küsimuse jaoks. Organisatsioonid peavad paremini aru saama, miks kliendid valivad oma tooted ja teenused teistest samas või sellega seotud tööstuses.

Pöördume tagasi auto näite juurde ja kasutame BMW-d hüpoteetilise stsenaariumina. Turu-uuringute järel otsustab ettevõte, et tema kliendid hindavad kõrgelt mainet ja tulemuslikkust. Seejärel paigutatakse need tunnused vastavalt X ja Y teljele. Kõrvalsaadus on kahemõõtmeline diagramm, mida saab kasutada selleks, et teha kindlaks, kuidas ettevõte võrreldakse teiste tootjatega. Selgub, millised ettevõtted konkureerivad. Lubatud on, et kliendid soovivad paljusid atribuute, nii et seda protsessi võib korduvalt korrata. Oluline on määrata kindlaks viie või kuue draiveri kindlaksmääramine - (omistab kliendile kõrgelt väärtusi) ja tagada, et teie firma paistab nendes piirkondades silma.

Mis on meie praeguse strateegia tõhusus?

Nüüd, kui teie organisatsioonil on parem lahendus esimese ja teise küsimusega, on hädavajalik, et strateegiline hindamine toimuks, et teha kindlaks, kui hästi ettevõte täidab oma missiooni ja kuidas erinevad osad sobivad kokku klientide vajaduste ja soovidega. Strateegilise planeerimise üksikasjalik analüüs ei kuulu käesoleva dokumendi reguleerimisalasse, kuid on oluline märkida, et paljud teadlased on levitanud ideed, et ettevõtted saavad oma eesmärke täita, kasutades ühte järgmistest viisidest: madalad kulud, nišš ja diferentseerimine. Michael Porter töötas esmakordselt välja 1980ndatel. Seotud perspektiiv on vaadata strateegiat operatiivse tipptaseme, kliendi läheduse ja tootejuhtimise vaatenurgast.

Kuigi mõnes kaasaegses kirjanduses on alternatiivseid seisukohti, usutakse ikka veel tugevalt, et enamikel juhtudel koosneb strateegia ühest ülalmainitud lähenemisviisist. Lühidalt öeldes peab ettevõtja otsustama kasutada ühte eespool nimetatud sõidukit, et jõuda oma konkurentsivõimelise sihtkohani.

Paljud organisatsioonid kulutavad palju aega ja ressursse, näidates võimalusi oma konkurentsivõime parandamiseks. Tulemuslikum lähenemine on tugeva konkurentsianalüüsi läbiviimine, mis valgustab ettevõtte konkurentsipositsiooni turul ja annab organisatsioonile võimaluse paremini vastata oma sihtrühma kliendi vajadustele ja soovidele. Soovitav on suurendada turuosa ja suurendada kasumit, on tarkust oma sihtturu tõelisel teadmisel ja mõistmisel, sest te ei saa kõik olla kõikidele inimestele. Kui proovite, viib lõpptulemus tihti kellegi vajaduste rahuldamiseni või kui teised on kinnitanud - "kes on keskel kinni".


Antar Salim, MBA on külaliste postitus. Antar on koordinaator Rasmusseni kolledži ärikoolis, Eagan, MN kolledži ülikoolilinnakus, kus ta õpetab äri kraadiõppe üliõpilasi.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com