Eduka ülemaailmse Leaderi 1. osa dekonstrueerimine

{h1}

Selleks, et olla edukad tänapäeva kiiresti globaliseeruvas ärimaailmas, peavad juhid olema hästi kursis suhtlemisega ja tegutsemisega erinevates kultuurikontekstides.

Thomas Freidmani sõnul on maailm lamedamaks ja globaliseerumine on ohjeldamatu. Selleks, et selles keskkonnas edukas olla, peavad juhid olema hästi kursis suhtlemisega ja tegutsemisega erinevates kultuurikontekstides. Paljud globaalsed juhid teevad oma hoolsuskohustust enne rahvusvahelise ülesande täitmist. Nad osalevad kultuuridevahelistel koolitustel, mille eesmärk on üks eesmärk: hankida nimekiri „tehke” ja „mitte“, et olla nii tõhus kui võimalik tulevaste väljakutsete ületamisel. See nimekiri oleks ilmselt kasulikum kokteili salvrina oma rahvusvahelisel lennul. Lihtsalt sellepärast, et me teame “õigeid” tegevusi, ei tähenda see, et inimene rakendab neid õigel ajal või õiges kontekstis. Niisiis, kuidas saab see täiendav teabekiht - olulised kultuurilised, emotsionaalsed ja sotsiaalsed intellektid, mis juhivad võõraste ärimaastike navigeerijaid? Käesolevas artiklis me dekonstrueerime eduka ülemaailmse liidri ja uurime, mida on vaja tänapäeva „lamedamaks” maailmas tõhusaks ja tõhusaks.

"Mis võiks olla nii erinev?"

Kui Nigel Thorton (nimi on muudetud privaatsuse austamiseks) oli oma perekonna oma karjääri alguses oma perekonda kolinud, hoiatas ta, et elu on väga erinev. Aga kui nad seda kinni haarasid ja edukas, oli edutamine peaaegu garanteeritud. Pärast seda, kui Jaapani kontor on edukalt ümber pööratud, sai ta premeerimiseks ülemaailmse finantsdirektori ametikohal ettevõtte Pariisi peakorteris.

Üllataval kombel ei tundunud, et ta ei suutnud oma varasemat rahvusvahelist edu Pariisi kontoris kordada, ja ettevõte andis olukorra parandamiseks ülesandeks kultuuridevahelist koolitust. Nad mõtlesid, kuidas see täitevvõim saaks maailma poolel poolel õnnestuda, kuid ei suuda Prantsusmaal tõhusalt tegutseda, vaid kogu inglise keele ääres oma kodust. Lõppude lõpuks, mis võiks olla nii erinev?

Selgub, palju.

Tõhus ja tõhus

Ülemaailmses juhendamises, nõustamises ja koolitamises tuleb sama küsimust küsida: mida vajate, et olla edukas oma uues juhtimises?

Üha sagedamini saavad kliendid vastata: „Ma pean olema tõhus.Mõned aga ütlevad: „Ma pean olema tõhus.“Nende kahe sõna vahe annab ülevaate täitevvõimu stiilist; tegelikult võib vastuste põhjal kindlaks teha, milline täitevvõim on tõeliselt võimeline muutuma tõhusaks ülemaailmseks liidriks. Tulemust nõudva meeskonna juhtimine ja mobiliseerimine eeldab nii kohustust olla tulemuslik kui ka tõhus.

Juhtimise arendamise puhul loovad juhid, kes soovivad olla rohkem kui tõhusad, aluse viljakale ja rahuldust pakkuvale treener-kliendisuhtele. Palju ihaldatud investeeringutasuvus (ROI), investeeringutasuvus, on just vastanud ROE-le, ootuste tasuvusele. Neil juhtidel on enesekesksus, et nad on oma uues rollis tõhusad.

Tänapäeva maailmas on ülemaailmne mänguruum halastamatu keskkond, kus võistkonnad võistlevad võrdsetel tingimustel ilma väljalülitamisteta. Seega, kui teete asju õigesti, teeb esimest korda meid tõhusaks ja tehes õigeid asju kogu aeg tõhusaks, siis on nende kahe ühendamise vajadus iseenesestmõistetav.

The Hard S's Meet S Soft's S

Spetsialistina teate, kuidas analüüsida, milline on ettevõtte raske tegevus, milleks on ettevõtte tegevus: strateegia, struktuur ja süsteemid. Nende tegurite määratlemisel oma kohalikus kultuuris on „pehme S” väljakutsed vähem ilmsed. Need muutuvad tundlikumaks vaid siis, kui teie strateegia, struktuur ja süsteemid saadetakse välismaale - nii keeleliste kui ka kultuuriliste piiride piires - ning teil on ees väljakutse viia geograafiliselt hajutatud meeskonnad edukaks.

„Pehmed S-d” hõlmavad ühiseid väärtusi, oskusi, stiile ja personali. Koos “kõvade S-dega” moodustavad nad juhtimismudeli, mida nimetatakse “7 S-deks”, mida esmakordselt mainiti Jaapani juhtimise kunst Richard Pascale ja Anthony Athos, kirjutatud üle 25 aasta tagasi. Seda mudelit tuleb arvesse võtta terviklikult ja üksteisest sõltuvalt, et tagada ettevõtte strateegia edu. Tänapäeva teadmistöötajate maailmas saab „pehmeid S-sid” ümber rühmitada ja uuesti määratleda

  • Tunne ennast
  • Tea, kuidas teisi inspireerida ja motiveerida
  • Tea, kuidas muuta lüliti mitmekesisuse võimendamiseks

Tõlge?

  • Kultuuriteave
  • Emotsionaalne intelligentsus
  • Sotsiaalne luure

Enne kui me määratleme, kuidas need teised luure vormid omavahel suhtlevad, on oluline ennast ise hinnata:

  • Teie isiksus (kes sa oled)
  • Teie rahvuskultuur (kuidas te asju teete)
  • Teie töö (teie funktsionaalne ettevõtte kultuur)
  • Teie perspektiivid ja ideed (kuidas te arvate, et asjad on tehtud kogu maailmas)
  • Sinu saavutused
  • Teie minevik, olevik ja tulevik

Kes sa oled, aitab kaasa oma kultuurilisele, emotsionaalsele ja sotsiaalsele intelligentsusele. Mõtle näiteks, kuidas taust ja kohalik kultuur mõjutaks vastuseid järgmistele küsimustele:

  • Kuidas näidata austust, kui mind on üles kasvanud egalitaarses keskkonnas, kus kõiki koheldakse mitteametlikult ja võrdsetena, võrreldes hierarhilise keskkonnaga, kus austatakse ja oodatakse privileege ja staatust?
  • Millistel viisidel peaksime tunnistama meeskonnaliidrit individuaalses kultuuris, mitte rühmale orienteeritud kultuurile, kus üks tunnustatud isik võib väga hästi väheneda, kui mitte hävitada meeskonnavaimu selle asemel, et motiveerida?

Kui lisame rohkem kihte, muutub olukord keerulisemaks. Vaadake uuesti meie Briti juhtkond. Nigeli mõiste „lugupidamine” ei olnud teiste katkestamine, kontori alguseni jõudmine, usinalt töötamine, lühike lõunapausi ja sõbralik. See tõhus tööeetika võib olla väga hea põhjus, miks ta oli Jaapanis edukas, kuid mitte Prantsusmaal. Tema stiil ei töötanud la vie à la française ja lõpuks lõppes ettevõte.


Jätkake käesoleva artikli teise osa lugemist, Eduka ülemaailmse Leaderi 2. osa dekonstrueerimine.

Thomas Freidmani sõnul on maailm lamedamaks ja globaliseerumine on ohjeldamatu. Selleks, et selles keskkonnas edukas olla, peavad juhid olema hästi kursis suhtlemisega ja tegutsemisega erinevates kultuurikontekstides. Paljud globaalsed juhid teevad oma hoolsuskohustust enne rahvusvahelise ülesande täitmist. Nad osalevad kultuuridevahelistel koolitustel, mille eesmärk on üks eesmärk: hankida nimekiri „tehke” ja „mitte“, et olla nii tõhus kui võimalik tulevaste väljakutsete ületamisel. See nimekiri oleks ilmselt kasulikum kokteili salvrina oma rahvusvahelisel lennul. Lihtsalt sellepärast, et me teame “õigeid” tegevusi, ei tähenda see, et inimene rakendab neid õigel ajal või õiges kontekstis. Niisiis, kuidas saab see täiendav teabekiht - olulised kultuurilised, emotsionaalsed ja sotsiaalsed intellektid, mis juhivad võõraste ärimaastike navigeerijaid? Käesolevas artiklis me dekonstrueerime eduka ülemaailmse liidri ja uurime, mida on vaja tänapäeva „lamedamaks” maailmas tõhusaks ja tõhusaks.

"Mis võiks olla nii erinev?"

Kui Nigel Thorton (nimi on muudetud privaatsuse austamiseks) oli oma perekonna oma karjääri alguses oma perekonda kolinud, hoiatas ta, et elu on väga erinev. Aga kui nad seda kinni haarasid ja edukas, oli edutamine peaaegu garanteeritud. Pärast seda, kui Jaapani kontor on edukalt ümber pööratud, sai ta premeerimiseks ülemaailmse finantsdirektori ametikohal ettevõtte Pariisi peakorteris.

Üllataval kombel ei tundunud, et ta ei suutnud oma varasemat rahvusvahelist edu Pariisi kontoris kordada, ja ettevõte andis olukorra parandamiseks ülesandeks kultuuridevahelist koolitust. Nad mõtlesid, kuidas see täitevvõim saaks maailma poolel poolel õnnestuda, kuid ei suuda Prantsusmaal tõhusalt tegutseda, vaid kogu inglise keele ääres oma kodust. Lõppude lõpuks, mis võiks olla nii erinev?

Selgub, palju.

Tõhus ja tõhus

Ülemaailmses juhendamises, nõustamises ja koolitamises tuleb sama küsimust küsida: mida vajate, et olla edukas oma uues juhtimises?

Üha sagedamini saavad kliendid vastata: „Ma pean olema tõhus.Mõned aga ütlevad: „Ma pean olema tõhus.“Nende kahe sõna vahe annab ülevaate täitevvõimu stiilist; tegelikult võib vastuste põhjal kindlaks teha, milline täitevvõim on tõeliselt võimeline muutuma tõhusaks ülemaailmseks liidriks. Tulemust nõudva meeskonna juhtimine ja mobiliseerimine eeldab nii kohustust olla tulemuslik kui ka tõhus.

Juhtimise arendamise puhul loovad juhid, kes soovivad olla rohkem kui tõhusad, aluse viljakale ja rahuldust pakkuvale treener-kliendisuhtele. Palju ihaldatud investeeringutasuvus (ROI), investeeringutasuvus, on just vastanud ROE-le, ootuste tasuvusele. Neil juhtidel on enesekesksus, et nad on oma uues rollis tõhusad.

Tänapäeva maailmas on ülemaailmne mänguruum halastamatu keskkond, kus võistkonnad võistlevad võrdsetel tingimustel ilma väljalülitamisteta. Seega, kui teete asju õigesti, teeb esimest korda meid tõhusaks ja tehes õigeid asju kogu aeg tõhusaks, siis on nende kahe ühendamise vajadus iseenesestmõistetav.

The Hard S's Meet S Soft's S

Spetsialistina teate, kuidas analüüsida, milline on ettevõtte raske tegevus, milleks on ettevõtte tegevus: strateegia, struktuur ja süsteemid. Nende tegurite määratlemisel oma kohalikus kultuuris on „pehme S” väljakutsed vähem ilmsed. Need muutuvad tundlikumaks vaid siis, kui teie strateegia, struktuur ja süsteemid saadetakse välismaale - nii keeleliste kui ka kultuuriliste piiride piires - ning teil on ees väljakutse viia geograafiliselt hajutatud meeskonnad edukaks.

„Pehmed S-d” hõlmavad ühiseid väärtusi, oskusi, stiile ja personali. Koos “kõvade S-dega” moodustavad nad juhtimismudeli, mida nimetatakse “7 S-deks”, mida esmakordselt mainiti Jaapani juhtimise kunst Richard Pascale ja Anthony Athos, kirjutatud üle 25 aasta tagasi. Seda mudelit tuleb arvesse võtta terviklikult ja üksteisest sõltuvalt, et tagada ettevõtte strateegia edu. Tänapäeva teadmistöötajate maailmas saab „pehmeid S-sid” ümber rühmitada ja uuesti määratleda

  • Tunne ennast
  • Tea, kuidas teisi inspireerida ja motiveerida
  • Tea, kuidas muuta lülitit mitmekesisuse võimendamiseks

Tõlge?

  • Kultuuriteave
  • Emotsionaalne intelligentsus
  • Sotsiaalne luure

Enne kui me määratleme, kuidas need teised luure vormid omavahel suhtlevad, on oluline ennast ise hinnata:

  • Teie isiksus (kes sa oled)
  • Teie rahvuskultuur (kuidas te asju teete)
  • Teie töö (teie funktsionaalne ettevõtte kultuur)
  • Teie perspektiivid ja ideed (kuidas te arvate, et asjad on tehtud kogu maailmas)
  • Sinu saavutused
  • Teie minevik, olevik ja tulevik

Kes sa oled, aitab kaasa oma kultuurilisele, emotsionaalsele ja sotsiaalsele intelligentsusele. Mõtle näiteks, kuidas taust ja kohalik kultuur mõjutaks vastuseid järgmistele küsimustele:

  • Kuidas näidata austust, kui mind on üles kasvanud egalitaarses keskkonnas, kus kõiki koheldakse mitteametlikult ja võrdsetena, võrreldes hierarhilise keskkonnaga, kus austatakse ja oodatakse privileege ja staatust?
  • Millistel viisidel peaksime tunnistama meeskonnaliidrit individuaalses kultuuris, mitte rühmale orienteeritud kultuurile, kus üks tunnustatud isik võib väga hästi väheneda, kui mitte hävitada meeskonnavaimu selle asemel, et motiveerida?

Kui lisame rohkem kihte, muutub olukord keerulisemaks. Vaadake uuesti meie Briti juhtkond. Nigeli mõiste „lugupidamine” ei olnud teiste katkestamine, kontori alguseni jõudmine, usinalt töötamine, lühike lõunapausi ja sõbralik. See tõhus tööeetika võib olla väga hea põhjus, miks ta oli Jaapanis edukas, kuid mitte Prantsusmaal. Tema stiil ei töötanud la vie à la française ja lõpuks lõppes ettevõte.


Jätkake käesoleva artikli teise osa lugemist, Eduka ülemaailmse Leaderi 2. osa dekonstrueerimine.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com