Koolituse vastupanuvõimetus: kuidas registreerida resistentne esineja juhendamisel

{h1}

Kui ma küsin juhidelt, kuidas nende meeskonna juhendamine on saavutatud ja kas kõik nende meeskonnas on nende järjekindlalt juhendamisel, siis siin on üks vastus, mida ma olen kuulnud lugematut korda juhtidest praktiliselt igas tööstuses ja kutsealal.

Kui ma küsin juhidelt, kuidas nende meeskonna juhendamine on saavutatud ja kas kõik nende meeskonnas on nende järjekindlalt juhendamisel, siis siin on üks vastus, mida ma olen kuulnud lugematut korda juhtidest praktiliselt igas tööstuses ja kutsealal.

"Minu tipptegijad ütlevad mulle, et nad ei taha olla treeneriks."

Need juhid ütlevad mulle, kuidas mõned nende tipptootjad teatud tasemel vastupanu kannavad. Selle tulemusena teevad paljud juhid kulukaid otsuseid, et lihtsalt oma tippu mitte treenerida.

Vastupidi, teised juhid üritavad neile juhendamist sundida või karistada. Ma võin teile tagada, et mõlemad lahendused lõpetavad rohkem kahju kui hea. Selle asemel alustage allikast, kust nende vastupanu saabub.

Kvalifitseerudes tippkvaliteediga juhendamisel, võib see tunduda mõnevõrra teistsugune kui siis, kui registreerite keskastme esitaja või alahinnata, eriti kui juht on paigutanud juhendamise ainult „parandusmeetmeteks”. ja seega teevad nad juhendamise tingimuslikuks (kui on probleem), mitte juhendamise kui positiivse kasu, näiteks „Igaüks alati koolitatakse, järjekindlalt, sest see on võimalus pakkuda teile rohkem väärtust - ja te olete siin prioriteet. "

Selle asemel kasutage järgmist lähenemisviisi, et selgitada välja, kust nende vastumeelsus olla koolitatud. Kui olete allika avastanud, saate seejärel tegeleda nende vastupanuvõime põhjusega. Siin on viis võimalust seda teha:

1. Uuri välja, milliseid juhendamisvahendeid nad kasutavad: Kolm juhtivaid põhjusi, miks teie otseseid aruandeid puudutab coaching, on järgmised:

a. nende väärarusaamu sellest, milline juhendamine on,

b. kuidas juhendamine on paigutatud teie organisatsiooni või

c. võimalik negatiivne minevikukogemus nende juhendamisel.

Juhina olete teie vastutus oma juhendamise vastu, et saaksite seejärel selle ära kasutada. Neil on üks ja teine ​​uurimuslik vestlus. Siin on näide sellest, mis võiks tunduda.

„John, ma tahan tagada, et olen teie jaoks parim juht ja et ma annan teile õige eesmärgi saavutamiseks vajaliku toetuse ja ressursid. Selleks tähendab see parimaks treeneriks saamist. Niisiis, ma tahaksin teiega rääkida ühest ja ühest juhendamisest. "

Seejärel järgige järgmisi küsimusi:

a. Mida tähendab coaching teile?

b. Mis on teie ettekujutus coachingist? ”(Need küsimused viivad teie juhendamise määratlused kokku ja kõrvaldavad negatiivsed ettekujutused juhendamisest.)

c. Mis mures, kui üldse, kas teil on mulle treenimine? Võtame need nüüd nii, et saaksime nendega kokku tulla.

Siin on näpunäide oma treenerilt: ärge pange neid kaitsele, öeldes midagi sellist: „Miks sa ei taha oma treeningutöid planeerida? Kõik teised võistkonnaliikmed on planeerinud oma juhendamist ja tegelevad juhendamisega. ”

Kui ma küsin juhidelt, kuidas nende meeskonna juhendamine on saavutatud ja kas kõik nende meeskonnas on nende järjekindlalt juhendamisel, siis siin on üks vastus, mida ma olen kuulnud lugematut korda juhtidest praktiliselt igas tööstuses ja kutsealal.

"Minu tipptegijad ütlevad mulle, et nad ei taha olla treeneriks."

Need juhid ütlevad mulle, kuidas mõned nende tipptootjad teatud tasemel vastupanu kannavad. Selle tulemusena teevad paljud juhid kulukaid otsuseid, et lihtsalt oma tippu mitte treenerida.

Vastupidi, teised juhid üritavad neile juhendamist sundida või karistada. Ma võin teile tagada, et mõlemad lahendused lõpetavad rohkem kahju kui hea. Selle asemel alustage allikast, kust nende vastupanu saabub.

Kvalifitseerudes tippkvaliteediga juhendamisel, võib see tunduda mõnevõrra teistsugune kui siis, kui registreerite keskastme esitaja või alahinnata, eriti kui juht on paigutanud juhendamise ainult „parandusmeetmeteks”. ja seega teevad nad juhendamise tingimuslikuks (kui on probleem), mitte juhendamise kui positiivse kasu, näiteks „Igaüks alati koolitatakse, järjekindlalt, sest see on võimalus pakkuda teile rohkem väärtust - ja te olete siin prioriteet. "

Selle asemel kasutage järgmist lähenemisviisi, et selgitada välja, kust nende vastumeelsus olla koolitatud. Kui olete allika avastanud, saate seejärel tegeleda nende vastupanuvõime põhjusega. Siin on viis võimalust seda teha:

1. Uuri välja, milliseid juhendamisvahendeid nad kasutavad: Kolm juhtivaid põhjusi, miks teie otseseid aruandeid puudutab coaching, on järgmised:

a. nende väärarusaamu sellest, milline juhendamine on,

b. kuidas juhendamine on paigutatud teie organisatsiooni või

c. võimalik negatiivne minevikukogemus nende juhendamisel.

Juhina olete teie vastutus oma juhendamise vastu, et saaksite seejärel selle ära kasutada. Neil on üks ja teine ​​uurimuslik vestlus. Siin on näide sellest, mis võiks tunduda.

„John, ma tahan tagada, et olen teie jaoks parim juht ja et ma annan teile õige eesmärgi saavutamiseks vajaliku toetuse ja ressursid. Selleks tähendab see parimaks treeneriks saamist. Niisiis, ma tahaksin teiega rääkida ühest ja ühest juhendamisest. "

Seejärel järgige järgmisi küsimusi:

a. Mida tähendab coaching teile?

b. Mis on teie ettekujutus coachingist? ”(Need küsimused viivad teie juhendamise määratlused kokku ja kõrvaldavad negatiivsed ettekujutused juhendamisest.)

c. Mis mures, kui üldse, kas teil on mulle treenimine? Võtame need nüüd nii, et saaksime nendega kokku tulla.

Siin on näpunäide oma treenerilt: ärge pange neid kaitsele, öeldes midagi sellist: „Miks sa ei taha oma treeningutöid planeerida? Kõik teised võistkonnaliikmed on planeerinud oma juhendamist ja tegelevad juhendamisega. ”


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com