Juhtimisvõime arendamine

{h1}

Minu lennult tagasi floridast (vaata minu key westi postitust) lugesin detsembris harvard business review'i väljaannet. On suur artikkel, mida nimetatakse "kuidas kasvatada suuri juhte"? Douglas a. Ready, mis mulle mõtles juhtimisvõime ehitamisele. Artiklis on valmis (suur perekonnanimi?

Minu lennult tagasi Floridast (vaata minu Key Westi postitust) lugesin detsembris Harvard Business Review'i väljaannet. On suur artikkel, mida nimetatakse "Kuidas kasvatada suuri juhte"? Douglas A. Ready, mis mulle mõtles juhtimisvõime ehitamisele.

Artiklis on Ready (suur perekonnanimi?) Jagatud mitmele küsimusele, mida me võime küsida, et hinnata, kas meie firma kasvab suurte juhtidena. Siin nad on (artiklist ümber sõnastatud, vaadake kogu teksti artiklit):

1. Kas poliitika ja tavad julgustavad juhte arenema kaugemale sellest, mis on praegu vajalik nende praeguses olukorras?

2. Kas tavapärane praktika on täita juhtivatel ametikohtadel suurte potentsiaalsete inimeste kasutamine teistest üksustest?

3 Kas kõrged potentsiaalid ühendavad, et õppida, arutada, arendada ja kasvada? Kas juhtkond (väljakutsed ja võimalused) on regulaarne arutelu kõrgema juhtkonna ja kõrge potentsiaali vahel?

4. Kas liidritele antakse auhind A-mängijate loobumise eest teiste üksuste positsioonide täitmisel?

5. Kas ettevõtte kultuur võimaldab juhte edendada juhtivatele ametikohtadele, kellel ei ole vajalikku kogu ettevõtte perspektiivi ja visiooni? Kas kõik praegused tippjuhid on kuni?

Need on suured küsimused ja artikkel on väärt. Arvan, et oluline on ka määratleda ja kokku leppida juhtkonna tüüp, mis on ettevõtte edu toetamiseks kõige olulisem. Igal ettevõttel ja tööstusel on erinevad vajadused ning igal juhtkonna meeskonnal on unikaalsed vajadused.

Näiteks olen praegu abiks ettevõttel, kes määrab kõige olulisemad valikukriteeriumid oma tippturunduse ja müügijuhi jaoks (ja seejärel intervjueerib tippkandidaate nende otsimiseks). Soovitud on mõningaid tavapäraseid juhtimise atribuute, kuid on ka mitmeid oskusi ja võimeid, mida see inimene vajab kõrgemale meeskonnale komplimenti ja panustama. Praegusel meeskonnal on kollektiivsed tugevad ja nõrgad küljed. Uus ühine turukorraldus peaks andma personali meeskonnale vajalikke tugevaid külgi (mitte tegema nõrkusi halvemaks!).

Igal juhtkondadel on erinevad vajadused. Üldiselt on juhtimisvõime, mida leian, et tööle võtmine, valik ja arendusprotsessid on kõige tähelepanuväärsemad:

Planeerimine ja korraldamine - Ma tean, et see tundub olevat mõttetu, kuid need oskused ei ole nii hästi arenenud, nagu arvaks.

Suurepäraste meeskondade loomine, kes suudavad täita ja luua uusi võimalusi. Teisisõnu, võime valida, korraldada ja motiveerida õigeid inimesi. (Või nagu Mihaly Csikszentmihali ütleb, võime võimaldada ja tugevdada produktiivset voolu.) Töötaja emotsionaalne pühendumus mõjutab tulemuslikkust palju rohkem, kui välised motivaatorid nagu tasu ja tingimused (aga palun maksma ka hästi).

Juhtkonna tasandi hõlbustamine - võime luua ja võimaldada suurepäraseid ärialaseid arutelusid. Suhted = Tulemused.

Juuri põhjuste analüüs - võime pääseda probleemi tuumale (või Goldratt'i piirangule) ja lahendada probleeme / kõrvaldada häired.

Aja optimeerimine - võime kasutada aega suurima üldise hüve saavutamiseks. Sellele on palju rohkem kui enamik inimesi.

Läbimurre mõtlemine - võime luua ja võimaldada läbimurdeid.

Võib-olla olete seda lugenud ja mõtled - Oh, poiss, me oleme hädas. Suurepärane! (Enamik ettevõtteid on, nii et selle äratundmine on tõeline eelis.) Alustage: alustage rääkimist nendest ja teistest juhtimise arendamise aspektidest. Rääkige sellest palju, sest reaalsus on sotsiaalselt ehitatud ja produktiivsed vestlused on võimsad. Pöörake esmatähtsaks kõrgetasemeliste strateegiate loomine, mis on seotud kõrge tulemuslikkusega juhtide (ja vaeste juhtide ründajate) meelitamisega, arendamisega ja säilitamisega. Alustage täna vajalike muudatuste tegemist. Organisatsioonid, mis loovad ja hoiavad suurepäraseid juhte, ületavad oma konkurentsi ja loovad armastatud ettevõtteid.

Minu lennult tagasi Floridast (vaata minu Key Westi postitust) lugesin detsembris Harvard Business Review'i väljaannet. On suur artikkel, mida nimetatakse "Kuidas kasvatada suuri juhte"? Douglas A. Ready, mis mulle mõtles juhtimisvõime ehitamisele.

Artiklis on Ready (suur perekonnanimi?) Jagatud mitmele küsimusele, mida me võime küsida, et hinnata, kas meie firma kasvab suurte juhtidena. Siin nad on (artiklist ümber sõnastatud, vaadake kogu teksti artiklit):

1. Kas poliitika ja tavad julgustavad juhte arenema kaugemale sellest, mis on praegu vajalik nende praeguses olukorras?

2. Kas tavapärane praktika on täita juhtivatel ametikohtadel suurte potentsiaalsete inimeste kasutamine teistest üksustest?

3 Kas kõrged potentsiaalid ühendavad, et õppida, arutada, arendada ja kasvada? Kas juhtkond (väljakutsed ja võimalused) on regulaarne arutelu kõrgema juhtkonna ja kõrge potentsiaali vahel?

4. Kas liidritele antakse auhind A-mängijate loobumise eest teiste üksuste positsioonide täitmisel?

5. Kas ettevõtte kultuur võimaldab juhte edendada juhtivatele ametikohtadele, kellel ei ole vajalikku kogu ettevõtte perspektiivi ja visiooni? Kas kõik praegused tippjuhid on kuni?

Need on suured küsimused ja artikkel on väärt. Arvan, et oluline on ka määratleda ja kokku leppida juhtkonna tüüp, mis on ettevõtte edu toetamiseks kõige olulisem. Igal ettevõttel ja tööstusel on erinevad vajadused ning igal juhtkonna meeskonnal on unikaalsed vajadused.

Näiteks olen praegu abiks ettevõttel, kes määrab kõige olulisemad valikukriteeriumid oma tippturunduse ja müügijuhi jaoks (ja seejärel intervjueerib tippkandidaate nende otsimiseks). Soovitud on mõningaid tavapäraseid juhtimise atribuute, kuid on ka mitmeid oskusi ja võimeid, mida see inimene vajab kõrgemale meeskonnale komplimenti ja panustama. Praegusel meeskonnal on kollektiivsed tugevad ja nõrgad küljed. Uus ühine turukorraldus peaks andma personali meeskonnale vajalikke tugevaid külgi (mitte tegema nõrkusi halvemaks!).

Igal juhtkondadel on erinevad vajadused. Üldiselt on juhtimisvõime, mida leian, et tööle võtmine, valik ja arendusprotsessid on kõige tähelepanuväärsemad:

Planeerimine ja korraldamine - Ma tean, et see tundub olevat mõttetu, kuid need oskused ei ole nii hästi arenenud, nagu arvaks.

Suurepäraste meeskondade loomine, kes suudavad täita ja luua uusi võimalusi. Teisisõnu, võime valida, korraldada ja motiveerida õigeid inimesi. (Või nagu Mihaly Csikszentmihali ütleb, võime võimaldada ja tugevdada produktiivset voolu.) Töötaja emotsionaalne pühendumus mõjutab tulemuslikkust palju rohkem, kui välised motivaatorid nagu tasu ja tingimused (aga palun maksma ka hästi).

Juhtkonna tasandi hõlbustamine - võime luua ja võimaldada suurepäraseid ärialaseid arutelusid. Suhted = Tulemused.

Juuri põhjuste analüüs - võime pääseda probleemi tuumale (või Goldratt'i piirangule) ja lahendada probleeme / kõrvaldada häired.

Aja optimeerimine - võime kasutada aega suurima üldise hüve saavutamiseks. Sellele on palju rohkem kui enamik inimesi.

Läbimurre mõtlemine - võime luua ja võimaldada läbimurdeid.

Võib-olla olete seda lugenud ja mõtled - Oh, poiss, me oleme hädas. Suurepärane! (Enamik ettevõtteid on, nii et selle äratundmine on tõeline eelis.) Alustage: alustage rääkimist nendest ja teistest juhtimise arendamise aspektidest. Rääkige sellest palju, sest reaalsus on sotsiaalselt ehitatud ja produktiivsed vestlused on võimsad. Pöörake esmatähtsaks kõrgetasemeliste strateegiate loomine, mis on seotud kõrge tulemuslikkusega juhtide (ja vaeste juhtide ründajate) meelitamisega, arendamisega ja säilitamisega. Alustage täna vajalike muudatuste tegemist. Organisatsioonid, mis loovad ja hoiavad suurepäraseid juhte, ületavad oma konkurentsi ja loovad armastatud ettevõtteid.


Video: Noored Liidrid


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com