Kas näete, mida ma näen?

{h1}

Kus on teie ettevõte viie aasta jooksul? Kas sa tead? Kas sa tahad teada? Enamik ettevõtteid plaanib pikamaa. Ma kõik tahan plaanida ja teha pikaajalisi plaane, kuid tahaksin seda näha teisiti.

Kus on teie ettevõte viie aasta jooksul? Kas sa tead? Kas sa tahad teada? Enamik ettevõtteid plaanib pikamaa. Ma kõik tahan plaanida ja teha pikaajalisi plaane, kuid tahaksin seda näha teisiti.

Enamik juhte makstakse nende ettevõtete jaoks pikaajaliste visioonide loomiseks. Sellepärast makstakse neile suured taala. Kindlasti on see, et juhid teenivad täna oma palga. Lõppude lõpuks, kes nägi viie aasta tagust peatset segadust? Vean kihla, et te ei saa kedagi mõelda. Aga Obama edu? Ta ei olnud veel senaator. Asi on selles, et on nii raske ennustada, mis tulevikus juhtub, et saaksite sellele ette valmistuda. Ja veel, need juhid peavad juhtima oma ettevõtteid hoolimata suurest tundmatusest. See teeb selle nii raskeks. Kuidas oleks teistsugune viis visiooni loomiseks ja juhtimiseks?

Töötajad peaksid teadma, kuhu nende ettevõtted liiguvad. Lõppude lõpuks oleks tore teada, et sa võid loota palgakontole viie aasta pärast. Kuid kui palju töötajaid räägitakse, mis selle nägemuse elluviimiseks peaks juhtuma? Palk võib olla palju vähem turvaline, kui see, mis juhtub, muutub hädavajalikuks. Üks võimalus, kuidas töötajad palju vähem muretsevad, on see, kas juhtkonna eesmärgid põhinevad edukatel edukatel tulemustel. Varasemad edusammud on tuleviku tulemuslikkuse hea ennustaja. Aga miks piirata tuleviku edu just sellega, mida juhtkond näeb? Miks mitte ennustustele lisada veel üht seisukohta?

Olen alati väitnud, et kõige tõhusamad organisatsioonid on need, kus igaüks toetab ettevõtte missiooni. Näiteks kui ettevõtte nägemus põhineb võtmemüügil, siis miks ei kaasata müüjaid vähemalt visioonile ostmisega? Olen aastate jooksul näinud palju visioone. Ma pole kunagi kuulnud küsimust, kas „Kas te saate seda visiooni osta?” Jah, juhtkond arvas, et kõik töötavad visiooni saavutamiseks. Siiski ei küsitud kunagi visiooni toetamise küsimust. Kas nad kartsid negatiivset vastust? Võib-olla.

Ma arvan, et nägemus muutub tugevamaks siis, kui juhtkond jagab oma alluvatega seda, mida nad näevad, ja ostab selle nägemuse realiseerimise eest. Kokkulepe ei ole tingimata see, mida juhtkond otsib. Töötajad võivad valitud visiooniga nõustuda. Nad peavad veel suutma toetada seda, mis on valitud. Ma arvan, et juhtkonnalt tuleks küsida tugiküsimust ja nad peaksid olema valmis vastuse kuulamiseks. Nii et kui on aeg vaadata tagasi ja mõõta tulemusi, vaatavad kõik sama edu pildi.

Kus on teie ettevõte viie aasta jooksul? Kas sa tead? Kas sa tahad teada? Enamik ettevõtteid plaanib pikamaa. Ma kõik tahan plaanida ja teha pikaajalisi plaane, kuid tahaksin seda näha teisiti.

Enamik juhte makstakse nende ettevõtete jaoks pikaajaliste visioonide loomiseks. Sellepärast makstakse neile suured taala. Kindlasti on see, et juhid teenivad täna oma palga. Lõppude lõpuks, kes nägi viie aasta tagust peatset segadust? Vean kihla, et te ei saa kedagi mõelda. Aga Obama edu? Ta ei olnud veel senaator. Asi on selles, et on nii raske ennustada, mis tulevikus juhtub, et saaksite sellele ette valmistuda. Ja veel, need juhid peavad juhtima oma ettevõtteid hoolimata suurest tundmatusest. See teeb selle nii raskeks. Kuidas oleks teistsugune viis visiooni loomiseks ja juhtimiseks?

Töötajad peaksid teadma, kuhu nende ettevõtted liiguvad. Lõppude lõpuks oleks tore teada, et sa võid loota palgakontole viie aasta pärast. Kuid kui palju töötajaid räägitakse, mis selle nägemuse elluviimiseks peaks juhtuma? Palk võib olla palju vähem turvaline, kui see, mis juhtub, muutub hädavajalikuks. Üks võimalus, kuidas töötajad palju vähem muretsevad, on see, kas juhtkonna eesmärgid põhinevad edukatel edukatel tulemustel. Varasemad edusammud on tuleviku tulemuslikkuse hea ennustaja. Aga miks piirata tuleviku edu just sellega, mida juhtkond näeb? Miks mitte ennustustele lisada veel üht seisukohta?

Olen alati väitnud, et kõige tõhusamad organisatsioonid on need, kus igaüks toetab ettevõtte missiooni. Näiteks kui ettevõtte nägemus põhineb võtmemüügil, siis miks ei kaasata müüjaid vähemalt visioonile ostmisega? Olen aastate jooksul näinud palju visioone. Ma pole kunagi kuulnud küsimust, kas „Kas te saate seda visiooni osta?” Jah, juhtkond arvas, et kõik töötavad visiooni saavutamiseks. Siiski ei küsitud kunagi visiooni toetamise küsimust. Kas nad kartsid negatiivset vastust? Võib-olla.

Ma arvan, et nägemus muutub tugevamaks siis, kui juhtkond jagab oma alluvatega seda, mida nad näevad, ja ostab selle nägemuse realiseerimise eest. Kokkulepe ei ole tingimata see, mida juhtkond otsib. Töötajad võivad valitud visiooniga nõustuda. Nad peavad veel suutma toetada seda, mis on valitud. Ma arvan, et juhtkonnalt tuleks küsida tugiküsimust ja nad peaksid olema valmis vastuse kuulamiseks. Nii et kui on aeg vaadata tagasi ja mõõta tulemusi, vaatavad kõik sama edu pildi.


Video: 1. Vahram Muradyan - Ole ettevaatlik ja 57. Mida sa näed ja kas sa üldse näed


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com