Viis näpunäiteid, kuidas ehitada muutustele vastupidav ärikultuur

{h1}

Steven rattneri lugu general motorsis näinud ärikultuurist on mini-teekaart sellest, mida mitte teha, kui soovite ehitada ja säilitada vastupidavat ärikultuuri.

Steven Rattner räägib huvitavast lugu oma rollist USA autotööstuse ümberkorraldamisel hiljutisel Fortune numbril. Eelkõige on tema arutelu General Motors'i näinud ärikultuuri üle minikava, mida mitte teha, kui soovite ehitada ja säilitada vastupidavat ärikultuuri.

Siin on see, mida ta leidis:



  1. Iseseisev juhtimine: GM juhtkonna meeskond eraldati ülejäänud ettevõttest. Rattneri sõnades oli see "ülistatud kõige ülemisest korrusest, lukustatud ja valvatud klaasuste taga." Need juhid pääsevad lifti võtmekaardile, mis hõlmas kiiresti oma ülemistest büroodest privaatsetesse parkimisaladesse, peatumata mingil muul korrusel. „Ei ole segamini droonidega,” Rattneri sõnul ja muidugi ei ole ideede ristväetamine. Kuidas see silo jaoks on!


  1. Liiga usaldus: olete kuulnud, et organisatsiooni toon on üleval. Nendel vähestel interaktsioonidel Rattneril oli koos esimehe ja tegevjuht Rick Wagoneriga, Rattner tuli ära kirjeldades teda kui meeldivat, kuid seadis tooni "sõbralikust ülbusust", mis tundus olevat organisatsiooni läbitungiv. " töötage organisatsioonis, kus keegi teine ​​teab kõige paremini ja teie panused on diskonteeritud, saate kiiresti teada, kuidas ellu jääda. Te lõpetate vabatahtliku tegevuse teabe. Mis mõte on?


  1. Vorm sisu suhtes: PowerPointi tekid domineerisid otsustusprotsessides. Üle 100 miljoni dollari suurused tehingud nõudsid rahandusministeeriumi heakskiitu, kui valitsus oli moodustatud, nii et Rattneril tuli näha palju neid. Ta tundis, et ühtegi otsust ei tehtud ilma PowerPointi tekil. Samuti oli ta hämmastunud, et kulusid ei õigustatud usaldusväärse finantsanalüüsi puudumine (vt täiendavat punkti 2 eespool).


  1. Süüdistada mängu: GM juhtkonna meeskond oli veendunud, et nende probleemid olid kellegi teise süü. Populaarsed sihtmärgid olid United Auto Workeri liit, finantskriis, naftahindade tõus, jeeni dollari vahetuskurss või nende kombinatsioon. Kui tead, et olete alati õige, on ärisuhte eest raske võtta.


  1. Keeldumine: Ülaltoodud tegurite kombinatsioon aitas kaasa nii GM kui ka Chrysleri poolt 2009. aasta veebruari keskpaigas Car Teamile esitatud ümberkorralduskavade elujõulisuse eitamisele.

Mida see kõik on seotud õigusliku riskijuhtimisega?

Kõik.

See on selline ärikultuur, mille eitamine võib ebaõnnestuda rahalise või juriidilise rongi vraki all nina all. See juhtub siis, kui kõrgem juhtkond isoleerib ennast ja kinnitab ennast ülemäärase usaldusega ja võõrandab end madalamatest ridadest, vähendades seeläbi väärtusliku teabe voogu, mis võib tekitada probleeme, kui nad on väikesed ja odavamad lahendada. Mida nad tegelikult vajavad, on rohkem tähelepanelikkust.

Kuigi usaldus on kindlasti hea juhtimise tunnusjoon, on ülemäärane usaldus meie enda teadmiste või olemasolevate andmete piiride hindamata jätmine. See on otsuste lõks, sest statistiliselt aja jooksul on meie kogemuste kõrgused ja madalamad väärtused, nagu graafiku tõusud ja mõõnad, pidevalt regressiooni keskmisele poole.

Kui me jätkame varasemaid tavasid, sest "see, mida me oleme alati teinud" ja ei ole avatud uutele ideedele ja muutustele, või lihtsalt süüdistame teisi, selle asemel, et võtta vastutust oma rolli eest ärisuhetes, siis meie halvad harjumused jõuavad lõpuks üles meiega.

Ühel päeval sõidame läbi esilaternate või GM-i puhul põletame rohkem raha kiiremini, kui nad võiksid seda teenida, kaotada tee ja krahhi.

Steven Rattner räägib huvitavast lugu oma rollist USA autotööstuse ümberkorraldamisel hiljutisel Fortune numbril. Eelkõige on tema arutelu General Motors'i näinud ärikultuuri üle minikava, mida mitte teha, kui soovite ehitada ja säilitada vastupidavat ärikultuuri.

Siin on see, mida ta leidis:



  1. Iseseisev juhtimine: GM juhtkonna meeskond eraldati ülejäänud ettevõttest. Rattneri sõnades oli see "ülistatud kõige ülemisest korrusest, lukustatud ja valvatud klaasuste taga." Need juhid pääsevad lifti võtmekaardile, mis hõlmas kiiresti oma ülemistest büroodest privaatsetesse parkimisaladesse, peatumata mingil muul korrusel. „Ei ole segamini droonidega,” Rattneri sõnul ja muidugi ei ole ideede ristväetamine. Kuidas see silo jaoks on!


  1. Liiga usaldus: olete kuulnud, et organisatsiooni toon on üleval. Nendel vähestel interaktsioonidel Rattneril oli koos esimehe ja tegevjuht Rick Wagoneriga, Rattner tuli ära kirjeldades teda kui meeldivat, kuid seadis tooni "sõbralikust ülbusust", mis tundus olevat organisatsiooni läbitungiv. " töötage organisatsioonis, kus keegi teine ​​teab kõige paremini ja teie panused on diskonteeritud, saate kiiresti teada, kuidas ellu jääda. Te lõpetate vabatahtliku tegevuse teabe. Mis mõte on?


  1. Vorm sisu suhtes: PowerPointi tekid domineerisid otsustusprotsessides. Üle 100 miljoni dollari suurused tehingud nõudsid rahandusministeeriumi heakskiitu, kui valitsus oli moodustatud, nii et Rattneril tuli näha palju neid. Ta tundis, et ühtegi otsust ei tehtud ilma PowerPointi tekil. Samuti oli ta hämmastunud, et kulusid ei õigustatud usaldusväärse finantsanalüüsi puudumine (vt täiendavat punkti 2 eespool).


  1. Süüdistada mängu: GM juhtkonna meeskond oli veendunud, et nende probleemid olid kellegi teise süü. Populaarsed sihtmärgid olid United Auto Workeri liit, finantskriis, naftahindade tõus, jeeni dollari vahetuskurss või nende kombinatsioon. Kui tead, et olete alati õige, on ärisuhte eest raske võtta.


  1. Keeldumine: Ülaltoodud tegurite kombinatsioon aitas kaasa nii GM kui ka Chrysleri poolt 2009. aasta veebruari keskpaigas Car Teamile esitatud ümberkorralduskavade elujõulisuse eitamisele.

Mida see kõik on seotud õigusliku riskijuhtimisega?

Kõik.

See on selline ärikultuur, mille eitamine võib ebaõnnestuda rahalise või juriidilise rongi vraki all nina all. See juhtub siis, kui kõrgem juhtkond isoleerib ennast ja kinnitab ennast ülemäärase usaldusega ja võõrandab end madalamatest ridadest, vähendades seeläbi väärtusliku teabe voogu, mis võib tekitada probleeme, kui nad on väikesed ja odavamad lahendada. Mida nad tegelikult vajavad, on rohkem tähelepanelikkust.

Kuigi usaldus on kindlasti hea juhtimise tunnusjoon, on ülemäärane usaldus meie enda teadmiste või olemasolevate andmete piiride hindamata jätmine. See on otsuste lõks, sest statistiliselt aja jooksul on meie kogemuste kõrgused ja madalamad väärtused, nagu graafiku tõusud ja mõõnad, pidevalt regressiooni keskmisele poole.

Kui me jätkame varasemaid tavasid, sest "see, mida me oleme alati teinud" ja ei ole avatud uutele ideedele ja muutustele, või lihtsalt süüdistame teisi, selle asemel, et võtta vastutust oma rolli eest ärisuhetes, siis meie halvad harjumused jõuavad lõpuks üles meiega.

Ühel päeval sõidame läbi esilaternate või GM-i puhul põletame rohkem raha kiiremini, kui nad võiksid seda teenida, kaotada tee ja krahhi.

Steven Rattner räägib huvitavast lugu oma rollist USA autotööstuse ümberkorraldamisel hiljutisel Fortune numbril. Eelkõige on tema arutelu General Motors'i näinud ärikultuuri üle minikava, mida mitte teha, kui soovite ehitada ja säilitada vastupidavat ärikultuuri.

Siin on see, mida ta leidis:



  1. Iseseisev juhtimine: GM juhtkonna meeskond eraldati ülejäänud ettevõttest. Rattneri sõnades oli see "ülistatud kõige ülemisest korrusest, lukustatud ja valvatud klaasuste taga." Need juhid pääsevad lifti võtmekaardile, mis hõlmas kiiresti oma ülemistest büroodest privaatsetesse parkimisaladesse, peatumata mingil muul korrusel. „Ei ole segamini droonidega,” Rattneri sõnul ja muidugi ei ole ideede ristväetamine. Kuidas see silo jaoks on!


  1. Liiga usaldus: olete kuulnud, et organisatsiooni toon on üleval. Nendel vähestel interaktsioonidel Rattneril oli koos esimehe ja tegevjuht Rick Wagoneriga, Rattner tuli ära kirjeldades teda kui meeldivat, kuid seadis tooni "sõbralikust ülbusust", mis tundus olevat organisatsiooni läbitungiv. " töötage organisatsioonis, kus keegi teine ​​teab kõige paremini ja teie panused on diskonteeritud, saate kiiresti teada, kuidas ellu jääda. Te lõpetate vabatahtliku tegevuse teabe. Mis mõte on?


  1. Vorm sisu suhtes: PowerPointi tekid domineerisid otsustusprotsessides. Üle 100 miljoni dollari suurused tehingud nõudsid rahandusministeeriumi heakskiitu, kui valitsus oli moodustatud, nii et Rattneril tuli näha palju neid. Ta tundis, et ühtegi otsust ei tehtud ilma PowerPointi tekil. Samuti oli ta hämmastunud, et kulusid ei õigustatud usaldusväärse finantsanalüüsi puudumine (vt täiendavat punkti 2 eespool).


  1. Süüdistada mängu: GM juhtkonna meeskond oli veendunud, et nende probleemid olid kellegi teise süü. Populaarsed sihtmärgid olid United Auto Workeri liit, finantskriis, naftahindade tõus, jeeni dollari vahetuskurss või nende kombinatsioon. Kui tead, et olete alati õige, on ärisuhte eest raske võtta.


  1. Keeldumine: Ülaltoodud tegurite kombinatsioon aitas kaasa nii GM kui ka Chrysleri poolt 2009. aasta veebruari keskpaigas Car Teamile esitatud ümberkorralduskavade elujõulisuse eitamisele.

Mida see kõik on seotud õigusliku riskijuhtimisega?

Kõik.

See on selline ärikultuur, mille eitamine võib ebaõnnestuda rahalise või juriidilise rongi vraki all nina all. See juhtub siis, kui kõrgem juhtkond isoleerib ennast ja kinnitab ennast ülemäärase usaldusega ja võõrandab end madalamatest ridadest, vähendades seeläbi väärtusliku teabe voogu, mis võib tekitada probleeme, kui nad on väikesed ja odavamad lahendada. Mida nad tegelikult vajavad, on rohkem tähelepanelikkust.

Kuigi usaldus on kindlasti hea juhtimise tunnusjoon, on ülemäärane usaldus meie enda teadmiste või olemasolevate andmete piiride hindamata jätmine. See on otsuste lõks, sest statistiliselt aja jooksul on meie kogemuste kõrgused ja madalamad väärtused, nagu graafiku tõusud ja mõõnad, pidevalt regressiooni keskmisele poole.

Kui me jätkame varasemaid tavasid, sest "see, mida me oleme alati teinud" ja ei ole avatud uutele ideedele ja muutustele, või lihtsalt süüdistame teisi, selle asemel, et võtta vastutust oma rolli eest ärisuhetes, siis meie halvad harjumused jõuavad lõpuks üles meiega.

Ühel päeval sõidame läbi esilaternate või GM-i puhul põletame rohkem raha kiiremini, kui nad võiksid seda teenida, kaotada tee ja krahhi.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com