Kuidas väiksemad ettevõtted saavad strateegiliselt tellida

{h1}

Nii suured kui ka väikesed ettevõtted lähevad kaugemale allhanke tegemisest, et tellida põhilisi või strateegilisi osi. Väikestel ettevõtetel, kellel on vähe ressursse, on mõttekas tellida tooraineid.

Nii suured kui ka väikesed ettevõtted lähevad kaugemale allhanke tegemisest, et tellida põhilisi või strateegilisi osi. Väikestel ettevõtetel, kellel on vähe ressursse, on mõttekas tellida tooraineid.

Kauba määratlus on midagi, mille jaoks on olemas mitu tarnijat. Konkurentsi tulemusena saab keegi teine ​​seda paremini, kiiremini ja odavamalt teha. Andmed näitavad ka seda, et põhiosade allhankeid saab tõhusalt teha, kui ettevõtted võtavad strateegilise lähenemisviisi ja vaatavad kaugemale lühiajalistest kaalutlustest.

Näiteks kasutavad mõned ettevõtted tehnikaid, nagu ühispaiknemine ja pikaajalised lepingud. Eriti väiksemad ettevõtted peaksid looma kõigi allhankepartnerluse käigus välja töötatud projekteerimis- ja tootmisvõimsuste ühisomandi. Oli aeg, kui mõttekool oli, et iga ettevõte vajab põhioskust ja peaks koondama kõik oma napp ressursid selle pädevuse arendamiseks. Võttes arvesse põhioskust, võiksite teha midagi paremat, kiiremat ja odavamat kui keegi teine ​​ja kõik tulid teie juurde. Siiski tundub, et strateegiline allhanke võib iseenesest kujuneda peamiseks pädevuseks, eriti väiksemate ettevõtete jaoks, kellel on alguses vähem ressursse.

Põhiosadega võib valida ainult üks, kaks või kolm tarnijat. Lõppude lõpuks, vaid mõne või üksiku tarnija olemasolu, kes valida, on see, mis määratleb põhiosa. Samuti, kui see on tuum, on tõenäoline, et peate minema ühe tarnijaga, sest rohkem kui ühe kasutamine võib olla liiga keeruline ja tundlik.

Põhiosade puhul ei ole hind tavaliselt kõige olulisem hindamiskriteerium. Igaüks hoolib hinnast. Aga kui palju teab väiksem ettevõte ettevõtte hinnast, kui tegemist on midagi nii keerulist kui põhiosa? See ei ole kaup, nagu vidin. Ostjaorganisatsioon peaks kehtestama kulueesmärgi eesmärgid ja tasuma tarnijale, kui need eesmärgid ületavad. Tavaliselt on põhiosade strateegiline allhanke jõudlus (näiteks kvaliteet, teenus ja paindlikkus). Väiksemad ettevõtted peaksid kasutama läbirääkimisi põhiosade tarnija leidmiseks. Väiksemad ettevõtted peaksid kasutama kogenematuid ostjaid kaupade pakkumiseks. Siiski peavad väiksemad ettevõtted kasutama ka vanemate ostjate kogemusi ja oskuste kogumeid, kes saavad läbirääkimisi strateegiliste osade tarnijatega sõlmitud lepingu tingimuste üle.

Kaubad ja põhiosad võivad olla allhanke korras, kuid allhankeks kasutatavad tehnikad nõuavad hoolikat hindamist, eriti väiksema ettevõtte puhul. Suurematel ettevõtetel võib olla ressursse ümber rühmitamiseks, kui nad tellivad ebatõhusalt midagi strateegilist, kuid väiksemad ettevõtted võivad olla rohkem ohustatud, kuna puuduvad vahendid järelejõudmiseks. Näiteks aastakümneid tagasi soovis IBM operatsioonisüsteemi ja mikroprotsessorit oma personaalarvutitele tellida ja see oli kulutuste vähendamise küsimus. IBM ei suutnud tuvastada, et need kaks arvutikomponenti olid strateegilised ja et ehkki kulu ei olnud peamine juht. IBM tellis need osad kiiresti Microsoftile ja Intelile. Need kaks teenusepakkujat laiendasid oma marginaale arvutiturul, kuna sellised ettevõtted nagu IBM ei suutnud luua ühist omandiõigust disainivõimaluste osas. IBM oli piisavalt suur, et koondada need allhankeotsused, kuid väiksematel ettevõtetel on surve avaldada piiratud ressurssidega marginaale. Üks võimalus saada see on läbi strateegilise hankimise ja see hõlmab ka kaupu.

Näiteks ei saa eeldada, et te saate parima hinna ja ei saa seda paremini teha, sest see on kaup. Te võite tellida terastorusid turustajale ja maksta ainult 1 dollarit tükki kohta, sest see turustaja ostab veskist terasest torusid. See maksaks teile 1,20 dollarit, kui ostate otse terasetehast. See on strateegiline hankimine, kuid see ei lõpe kunagi. Toorainekulud kõikidele veskitüüpidele on suurenenud väga kiiresti ja need veskid keelduvad müümast tooteid kahjumiga ja lõpetavad tegevuse. Neid hallatakse tänapäeval paremini ja neil on lisakulud kulude suurenemise eest, mis ei ole nende kontrolli all, näiteks tooraines. Kui terasetehasel on 15% lisatasu, mis edastatakse turustajale ja turustaja tähistab 15 protsenti, ületab teie uus kulu 1,15 dollarit.

Strateegiline hankimine lahendaks selle probleemi edasimüüjaga ja nõuab, et maksate ainult suuremat summat üle $ 1, mis on täpselt lisatasu määr. Teisisõnu, te maksate 15 protsendi lisatasu, kuid te ei lase turustajal 15 protsenti suurendada. Sa võid ka sisseoste teha tõhusamate ja väiksema lisatasuga veskitega või kasutada teistsugust turustajat. Isegi tooraineid saab strateegiliselt hallata ja see võib olla vajalik väiksemate ettevõtete jaoks, sest nad otsivad võimalusi marginaalide laiendamiseks vähemate ressurssidega.

Nii suured kui ka väikesed ettevõtted lähevad kaugemale allhanke tegemisest, et tellida põhilisi või strateegilisi osi. Väikestel ettevõtetel, kellel on vähe ressursse, on mõttekas tellida tooraineid.

Kauba määratlus on midagi, mille jaoks on olemas mitu tarnijat. Konkurentsi tulemusena saab keegi teine ​​seda paremini, kiiremini ja odavamalt teha. Andmed näitavad ka seda, et põhiosade allhankeid saab tõhusalt teha, kui ettevõtted võtavad strateegilise lähenemisviisi ja vaatavad kaugemale lühiajalistest kaalutlustest.

Näiteks kasutavad mõned ettevõtted tehnikaid, nagu ühispaiknemine ja pikaajalised lepingud. Eriti väiksemad ettevõtted peaksid looma kõigi allhankepartnerluse käigus välja töötatud projekteerimis- ja tootmisvõimsuste ühisomandi. Oli aeg, kui mõttekool oli, et iga ettevõte vajab põhioskust ja peaks koondama kõik oma napp ressursid selle pädevuse arendamiseks. Võttes arvesse põhioskust, võiksite teha midagi paremat, kiiremat ja odavamat kui keegi teine ​​ja kõik tulid teie juurde. Siiski tundub, et strateegiline allhanke võib iseenesest kujuneda peamiseks pädevuseks, eriti väiksemate ettevõtete jaoks, kellel on alguses vähem ressursse.

Põhiosadega võib valida ainult üks, kaks või kolm tarnijat. Lõppude lõpuks, vaid mõne või üksiku tarnija olemasolu, kes valida, on see, mis määratleb põhiosa. Samuti, kui see on tuum, on tõenäoline, et peate minema ühe tarnijaga, sest rohkem kui ühe kasutamine võib olla liiga keeruline ja tundlik.

Põhiosade puhul ei ole hind tavaliselt kõige olulisem hindamiskriteerium. Igaüks hoolib hinnast. Aga kui palju teab väiksem ettevõte ettevõtte hinnast, kui tegemist on midagi nii keerulist kui põhiosa? See ei ole kaup, nagu vidin. Ostjaorganisatsioon peaks kehtestama kulueesmärgi eesmärgid ja tasuma tarnijale, kui need eesmärgid ületavad. Tavaliselt on põhiosade strateegiline allhanke jõudlus (näiteks kvaliteet, teenus ja paindlikkus). Väiksemad ettevõtted peaksid kasutama läbirääkimisi põhiosade tarnija leidmiseks. Väiksemad ettevõtted peaksid kasutama kogenematuid ostjaid kaupade pakkumiseks. Siiski peavad väiksemad ettevõtted kasutama ka vanemate ostjate kogemusi ja oskuste kogumeid, kes saavad läbirääkimisi strateegiliste osade tarnijatega sõlmitud lepingu tingimuste üle.

Kaubad ja põhiosad võivad olla allhanke korras, kuid allhankeks kasutatavad tehnikad nõuavad hoolikat hindamist, eriti väiksema ettevõtte puhul. Suurematel ettevõtetel võib olla ressursse ümber rühmitamiseks, kui nad tellivad ebatõhusalt midagi strateegilist, kuid väiksemad ettevõtted võivad olla rohkem ohustatud, kuna puuduvad vahendid järelejõudmiseks. Näiteks aastakümneid tagasi soovis IBM operatsioonisüsteemi ja mikroprotsessorit oma personaalarvutitele tellida ja see oli kulutuste vähendamise küsimus. IBM ei suutnud tuvastada, et need kaks arvutikomponenti olid strateegilised ja et ehkki kulu ei olnud peamine juht. IBM tellis need osad kiiresti Microsoftile ja Intelile. Need kaks teenusepakkujat laiendasid oma marginaale arvutiturul, kuna sellised ettevõtted nagu IBM ei suutnud luua ühist omandiõigust disainivõimaluste osas. IBM oli piisavalt suur, et koondada need allhankeotsused, kuid väiksematel ettevõtetel on surve avaldada piiratud ressurssidega marginaale. Üks võimalus saada see on läbi strateegilise hankimise ja see hõlmab ka kaupu.

Näiteks ei saa eeldada, et te saate parima hinna ja ei saa seda paremini teha, sest see on kaup. Te võite tellida terastorusid turustajale ja maksta ainult 1 dollarit tükki kohta, sest see turustaja ostab veskist terasest torusid. See maksaks teile 1,20 dollarit, kui ostate otse terasetehast. See on strateegiline hankimine, kuid see ei lõpe kunagi. Toorainekulud kõikidele veskitüüpidele on suurenenud väga kiiresti ja need veskid keelduvad müümast tooteid kahjumiga ja lõpetavad tegevuse. Neid hallatakse tänapäeval paremini ja neil on lisakulud kulude suurenemise eest, mis ei ole nende kontrolli all, näiteks tooraines. Kui terasetehasel on 15% lisatasu, mis edastatakse turustajale ja turustaja tähistab 15 protsenti, ületab teie uus kulu 1,15 dollarit.

Strateegiline hankimine lahendaks selle probleemi edasimüüjaga ja nõuab, et maksate ainult suuremat summat üle $ 1, mis on täpselt lisatasu määr. Teisisõnu, te maksate 15 protsendi lisatasu, kuid te ei lase turustajal 15 protsenti suurendada. Sa võid ka sisseoste teha tõhusamate ja väiksema lisatasuga veskitega või kasutada teistsugust turustajat. Isegi tooraineid saab strateegiliselt hallata ja see võib olla vajalik väiksemate ettevõtete jaoks, sest nad otsivad võimalusi marginaalide laiendamiseks vähemate ressurssidega.


Video: The Rich in America: Power, Control, Wealth and the Elite Upper Class in the United States


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com