Kuidas juhtida töötajate tagasisidet ja tulemuslikkuse juhtimist

{h1}

Kuidas juhtida tulemusjuhtimist, et tulemuslikkuse hindamine keskenduks meeskonnatööle ja teie ettevõtte tulevikule, mitte ainult tõesti, tõesti ebamugavale.

See on kaheosalise seeria teine ​​osa. Me hindasime, kuidas tulemuslikkuse juhtimine on seotud ootuste juhtimisega, kuidas seada grupi eesmärke ja teha grupi otsuseid. Enne, kui saate midagi hinnata, peate veenduma, et kõigil oma meeskonna liikmetel on selgust, mida nad üksteiselt ja sinult ootavad. Täna sukeldame sellesse ärritavasse tulemuslikkuse hindamisse ja kuidas ära kasutada ebamugavust.

Kui mul oli vaene tulemuslikkuse hindamine see näitas mulle, et bossil polnud aimugi, mida ma tegin, ja siis oli mul hiljuti hõõguv tulemuslikkuse hindamine ettevõttes, kus ma arvasin, et boss mind täielikult vihkas, sest kui olin C-tasemel vähem kui 20-aastane meeskond, ta ei rääkinud kunagi minuga. Mõlemal juhul, välja arvatud iganädalastel või igakuistel koosolekutel, rääkisin harva, kui ma kunagi oma ülemusega rääkisin, kas ta oli teises riigis või ta oli viis jalga, ja rutiinsed meeskondade kohtumised tundusid olevat asjad, mida nad lihtsalt soovisid üle saada. Niisiis võtsin ma mõlemad tulemuslikkuse hindamised soola teraga, sest oli selge, et neil polnud aimugi, mida ma tegin, ja nad ei tundnud oma tulevikuga ettevõttes suurt huvi. Sõltumata nende olekust töötajate tagasiside, Ma ületasin oma KPI-d (peamised tulemusnäitajad) ja teenisin boonuseid mõlemas positsioonis, kuid jätsin mõlemad ettevõtted varsti pärast seda.

Oluline on see, kas töötajate tagasiside on hea või halb, ja see on üks teie ettevõtte kultuuri, juhtimisstiili ja haldaja kõige tähelepanuväärsemaid teadmisi. Samuti on oluline teada, kui kaua teie meeskond jääb kokku.

Töötajate hinnangud harva tööd. Nad on lihtsalt unustatud. Vastavalt Ettevõtjatöötajate tagasisidet rakendatakse ainult umbes 30% ajast. Kui teie tulemuslikkuse juhtimise vestlus on ebamugav ja ebamugav, siis sa isegi ei saa seda 30 protsendilist muutust. Pakume teile mõned nipid, et muuta need hetked tootlikumaks.

  1. Tasakaalustada positiivne ja negatiivne tagasiside. Ma ei taha teha sitcomide "komplimenti". Samuti ei pea ma silmas, kui sul ei ole midagi tore öelda... Sest kui sul pole midagi öelda, siis see lihtsalt ei tööta ja teil on vaja eristada ametialaseid suhteid. Aga kui te kavatsete üheskoos edasi liikuda, tutvustage asju positiivsuses. Kõik see tuleneb teemade esitamisest kui asjadest, mida paremaks muuta, et meeskond saaks koos kasvada.
  2. Ära lase tal olla anonüümne. Sa tahad luua läbipaistva ja usaldusväärse töökeskkonna, kuid kui te teete asju anonüümseks, siis see lihtsalt loob paranoia õhkkonna. Näiteks, kui midagi juhtub kahe kolleegi vahel, ei mängi ta kunagi seda, mida ta ütles. Ära räägi teiste inimeste eest. Kui probleem püsib, ei tohiks seda esitada tulemuslikkuse hindamise ajal, kui see näeb välja nagu ettevaatlik rünnak. Teie ülesanne on tuua mõlemad pooled kokku, et rääkida konkreetselt selle probleemi kohta, kui see juhtub.
  3. Ärge tehke jõudluse juhtimist vaid iga-aastaseks. Olgem ausad. Me kõik leiame, et see on väga segane. Sarnaselt oleme koolis hädas või ootavad hambaarsti juurekanalit. Ja kui juhataja, siis ei ilmselt ka oodata. Osa sellest äärmuslikust ebamugavusest on see, et teete seda ainult üks kord aastas. Kui soovite midagi head, tava, praktikat, praktikat! Andke oma kolleegidele hetkel tagasisidet. Ja siis tee eesmärgid lühemaks ajaks. Kui külastate kord kvartalis eesmärke, ülesandeid ja toimivust, siis ei lase teil asjad üles ehitada ja te olete alati keskendunud ettevõtte kui meeskonna tulevikule.
  4. Ole täpne. Kasutage delegeerimisplaati hüppamispunktina. „Mida me oleme nõus, et te kavatsete teha?” See on pidev visuaalne meeldetuletus sellest, mida iga meeskonnaliige on kohustunud tegema, ja nende pühendumuse või kaasatuse taset iga ülesande suhtes. Kuluta rohkem aega projektidest, kus nad juhtivad, kuid võtke kindlasti arvesse, kuidas kogu meeskond toimib.
  5. Kas nad segasid? Või ei tee midagi, mida nad ütlesid? Kitsatamise asemel küsige neilt projektist ja sellest, kuidas see läks. Avatud küsimused annavad alati parema vastuse. Ära kunagi küsi: "Mis läks valesti." Palju kordi, õppides "Mis läks õigus“On väärtuslikum vestlus.
  6. Tulemuslikkuse juhtimine on sama palju minevikust kui tulevikust. Ja ärge unustage, et tulemusjuhtimine ei räägi ainult minevikust, vaid sellest, kuidas edasi liikuda. See on sinu võimalus saada teada, kuidas teie töötaja teie äriga ootab või soovib kasvada. Julgusta neid võima- da Coursera või muu tasuta online-kursus, et teatud piirkonnas kasvada, teise kolleegi varju jätta, mõelda internetti juhendamisele… see on sinu hetk oma kolleegidega suhtlemiseks. Võib-olla sa õpid, et nad teevad vabatahtlikku kohaliku supiköögi juures ja võite julgustada neid korraldama kord kuus, kui keegi teie meeskonnast saab liituda. Isegi kõige intravertseimates töötajates võib juhtuda, et nad võivad olla liider ja neil on asju, mis aitavad teie meeskonda ühendada.
  7. Kui kõik muu ebaõnnestub, tee seda toidu kaudu! Oma töötajate kutsumine võileibadesse või kondiitritoodetesse - asjad, mida saate oma käedega süüa, mitte midagi kavalat või potentsiaalselt piinlik nagu spagetid - ja kofeiinijookid on suurepärane võimalus jää murda ja muuta see tundlikumaks, kui tavaliseks tundeks üliõpilase ametikohal. Lisaks on minu raamatus toit - see on alati hea!

Millal on teil olnud hea tulemuslikkuse juhtimise kogemus? Mida saame oma kogemustest õppida? Räägi meile allpool!

Lugege kindlasti selle kaheosalise seeria esimest osa: Kuidas on tulemuste haldamine ootuste haldamisel.

See on kaheosalise seeria teine ​​osa. Me hindasime, kuidas tulemuslikkuse juhtimine on seotud ootuste juhtimisega, kuidas seada grupi eesmärke ja teha grupi otsuseid. Enne, kui saate midagi hinnata, peate veenduma, et kõigil oma meeskonna liikmetel on selgust, mida nad üksteiselt ja sinult ootavad. Täna sukeldame sellesse ärritavasse tulemuslikkuse hindamisse ja kuidas ära kasutada ebamugavust.

Kui mul oli vaene tulemuslikkuse hindamine see näitas mulle, et bossil polnud aimugi, mida ma tegin, ja siis oli mul hiljuti hõõguv tulemuslikkuse hindamine ettevõttes, kus ma arvasin, et boss mind täielikult vihkas, sest kui olin C-tasemel vähem kui 20-aastane meeskond, ta ei rääkinud kunagi minuga. Mõlemal juhul, välja arvatud iganädalastel või igakuistel koosolekutel, rääkisin harva, kui ma kunagi oma ülemusega rääkisin, kas ta oli teises riigis või ta oli viis jalga, ja rutiinsed meeskondade kohtumised tundusid olevat asjad, mida nad lihtsalt soovisid üle saada. Niisiis võtsin ma mõlemad tulemuslikkuse hindamised soola teraga, sest oli selge, et neil polnud aimugi, mida ma tegin, ja nad ei tundnud oma tulevikuga ettevõttes suurt huvi. Sõltumata nende olekust töötajate tagasiside, Ma ületasin oma KPI-d (peamised tulemusnäitajad) ja teenisin boonuseid mõlemas positsioonis, kuid jätsin mõlemad ettevõtted varsti pärast seda.

Oluline on see, kas töötajate tagasiside on hea või halb, ja see on üks teie ettevõtte kultuuri, juhtimisstiili ja haldaja kõige tähelepanuväärsemaid teadmisi. Samuti on oluline teada, kui kaua teie meeskond jääb kokku.

Töötajate hinnangud harva tööd. Nad on lihtsalt unustatud. Vastavalt Ettevõtjatöötajate tagasisidet rakendatakse ainult umbes 30% ajast. Kui teie tulemuslikkuse juhtimise vestlus on ebamugav ja ebamugav, siis sa isegi ei saa seda 30 protsendilist muutust. Pakume teile mõned nipid, et muuta need hetked tootlikumaks.

  1. Tasakaalustada positiivne ja negatiivne tagasiside. Ma ei taha teha sitcomide "komplimenti". Samuti ei pea ma silmas, kui sul ei ole midagi tore öelda... Sest kui sul pole midagi öelda, siis see lihtsalt ei tööta ja teil on vaja eristada ametialaseid suhteid. Aga kui te kavatsete üheskoos edasi liikuda, tutvustage asju positiivsuses. Kõik see tuleneb teemade esitamisest kui asjadest, mida paremaks muuta, et meeskond saaks koos kasvada.
  2. Ära lase tal olla anonüümne. Sa tahad luua läbipaistva ja usaldusväärse töökeskkonna, kuid kui te teete asju anonüümseks, siis see lihtsalt loob paranoia õhkkonna. Näiteks, kui midagi juhtub kahe kolleegi vahel, ei mängi ta kunagi seda, mida ta ütles. Ära räägi teiste inimeste eest. Kui probleem püsib, ei tohiks seda esitada tulemuslikkuse hindamise ajal, kui see näeb välja nagu ettevaatlik rünnak. Teie ülesanne on tuua mõlemad pooled kokku, et rääkida konkreetselt selle probleemi kohta, kui see juhtub.
  3. Ärge tehke jõudluse juhtimist vaid iga-aastaseks. Olgem ausad. Me kõik leiame, et see on väga segane. Sarnaselt oleme koolis hädas või ootavad hambaarsti juurekanalit. Ja kui juhataja, siis ei ilmselt ka oodata. Osa sellest äärmuslikust ebamugavusest on see, et teete seda ainult üks kord aastas. Kui soovite midagi head, tava, praktikat, praktikat! Andke oma kolleegidele hetkel tagasisidet. Ja siis tee eesmärgid lühemaks ajaks. Kui külastate kord kvartalis eesmärke, ülesandeid ja toimivust, siis ei lase teil asjad üles ehitada ja te olete alati keskendunud ettevõtte kui meeskonna tulevikule.
  4. Ole täpne. Kasutage delegeerimisplaati hüppamispunktina. „Mida me oleme nõus, et te kavatsete teha?” See on pidev visuaalne meeldetuletus sellest, mida iga meeskonnaliige on kohustunud tegema, ja nende pühendumuse või kaasatuse taset iga ülesande suhtes. Kuluta rohkem aega projektidest, kus nad juhtivad, kuid võtke kindlasti arvesse, kuidas kogu meeskond toimib.
  5. Kas nad segasid? Või ei tee midagi, mida nad ütlesid? Kitsatamise asemel küsige neilt projektist ja sellest, kuidas see läks. Avatud küsimused annavad alati parema vastuse. Ära kunagi küsi: "Mis läks valesti." Palju kordi, õppides "Mis läks õigus“On väärtuslikum vestlus.
  6. Tulemuslikkuse juhtimine on sama palju minevikust kui tulevikust. Ja ärge unustage, et tulemusjuhtimine ei räägi ainult minevikust, vaid sellest, kuidas edasi liikuda. See on sinu võimalus saada teada, kuidas teie töötaja teie äriga ootab või soovib kasvada. Julgusta neid võima- da Coursera või muu tasuta online-kursus, et teatud piirkonnas kasvada, teise kolleegi varju jätta, mõelda internetti juhendamisele… see on sinu hetk oma kolleegidega suhtlemiseks. Võib-olla sa õpid, et nad teevad vabatahtlikku kohaliku supiköögi juures ja võite julgustada neid korraldama kord kuus, kui keegi teie meeskonnast saab liituda. Isegi kõige intravertseimates töötajates võib juhtuda, et nad võivad olla liider ja neil on asju, mis aitavad teie meeskonda ühendada.
  7. Kui kõik muu ebaõnnestub, tee seda toidu kaudu! Oma töötajate kutsumine võileibadesse või kondiitritoodetesse - asjad, mida saate oma käedega süüa, mitte midagi kavalat või potentsiaalselt piinlik nagu spagetid - ja kofeiinijookid on suurepärane võimalus jää murda ja muuta see tundlikumaks, kui tavaliseks tundeks üliõpilase ametikohal. Lisaks on minu raamatus toit - see on alati hea!

Millal on teil olnud hea tulemuslikkuse juhtimise kogemus? Mida saame oma kogemustest õppida? Räägi meile allpool!


Video: Tunnustav juhtimine Ep.2: Juhtide kognitiivne dissonants - juhi kõikide probleemide kurjajuur


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com