Plii näite järgi - vahetage mõnikord meelt

{h1}

Oletame, et teie ettevõte liigub kaljule. Mis on olulisem kursuse või ellujäämise püsimine? Värvitud rangelt, on lihtne öelda "muutuskurss". Aga kontorites üle kogu riigi iga päev, inimesed igal tasandil sõdur läbi halb otsuseid ja viia oma ettevõtteid suunas kaljud erineva raskusastmega. Miks on nii raske teha õiget asja? Nagu öeldakse, haiseb kala peast alla. Kui teie ettevõttel on raskusi oma kahjumi kärpimisega, on ilmselt sellepärast, et teie, peadirektor, olete muutnud oma juhtide jaoks võimatuks

Oletame, et teie ettevõte liigub kaljule. Mis on olulisem kursuse või ellujäämise püsimine? Kärpides on maalitud, et on lihtne öelda „muuta kursust”. Aga kontorites üle kogu riigi iga päev, inimesed igal tasandil sõdur läbi halb otsuseid ja viia oma ettevõtteid suunas kaljud erineva raskusastmega.

Miks on nii raske teha õiget asja?

Nagu öeldakse, haiseb kala peast alla. Kui teie ettevõttel on raskusi oma kahjumi vähendamisega, on ilmselt sellepärast, et teie, peadirektor, olete oma juhatajate jaoks võimatu suunda muuta ilma karjääri kahjustamata. Selle tulemusel kaetakse väikesed ja korrigeeritavad vead ning need muutuvad katastroofilisteks. Kui probleem algab ülevalt alla, peab lahendus olema. Teie ülesanne on luua kultuur, mis suudaks probleeme tuvastada ja neile kiiresti reageerida. See on tulutoova ettevõtte tõhusa ja pikaajalise tegevjuhtkonna jaoks kesksel kohal. (Ja jah, see on eesmärk, mida enamik meist püüdleb pikaealisuse ja kasumlikkuse poole.) Wall Street Journal rääkis hiljuti lugu sellest, kuidas Christopher McCormick L. L. Beani tegevjuht Maine'i ümber pööras üsna suurel algatusel. Ettevõte oli läinud päris kaugele mööda teed uue väikekeskuse ehitamiseks väikeses Maine linnas. Neil oli hoone. Nad ehitasid meeskonda. Nad olid teedel - kui nad tabasid maanteel suurt lööki. Suur mobiiltelefonifirma oli samuti otsustanud avada samas väikelinnas kõnekeskuse. McCormick otsustas mitmesugustel mõistlikel põhjustel, et tema ettevõte oleks suure tööjõu värbamisel pikemas perspektiivis ebasoodsas olukorras. Siis tuli ta silmitsi ühe suurima juhtimisprobleemiga - muutes oma meelt.

Tema töötajad tegid kõvasti tööd, et luua tipplennu rajatis ning täita ajakavasid ja eelarveid. Suundade muutmine võib maksta nii palju kui 500 000 dollarit - suur hitt mis tahes ettevõttes. Ja kannatanud linna isad korraldasid tohutu hirmu. Oleks olnud lihtne edasi lükata ja paberit mistahes probleemide vastu. Selle asemel tegi McCormick õigesti. Ta palus oma meeskonnal panna oma energia uue plaani väljatöötamisse. Lugu on õnnelik. Uus süsteem hakkab toimima ja vähendama võimalikku kulude mõju. Veelgi olulisem on, et McCormick usub, et ta õpetas oma ettevõttele olulisi õppetunde.

Neli nõuandeid L. L. Beani kogemusest

Artiklil Wall Street Journal (mis toimus 2/6/06) pakub McCormick välja neli nõuandet, kuidas julgustada oma ettevõttes paremat otsustamist:

Esiteks julgustada kaaluma mitmeid alternatiive.
Teiseks, heidutada inimesi, kes võitlevad ühe idee vastu
Kolmandaks, objektiivselt hinnata alternatiive
Lõpuks, ärge muretsege mineviku maksumuse pärast; otsige parimaid pikaajalisi lahendusi.

Mulle meeldib need näpunäited ja toetan neid südamest. Nad on sünkroonis kontseptsiooniga, mida ma nimetan „meetrika juhitud innovatsiooniks”. Räägin sellest rohkem järgmises postituses.

Oletame, et teie ettevõte liigub kaljule. Mis on olulisem kursuse või ellujäämise püsimine? Kärpides on maalitud, et on lihtne öelda „muuta kursust”. Aga kontorites üle kogu riigi iga päev, inimesed igal tasandil sõdur läbi halb otsuseid ja viia oma ettevõtteid suunas kaljud erineva raskusastmega.

Miks on nii raske teha õiget asja?

Nagu öeldakse, haiseb kala peast alla. Kui teie ettevõttel on raskusi oma kahjumi vähendamisega, on ilmselt sellepärast, et teie, peadirektor, olete oma juhatajate jaoks võimatu suunda muuta ilma karjääri kahjustamata. Selle tulemusel kaetakse väikesed ja korrigeeritavad vead ning need muutuvad katastroofilisteks. Kui probleem algab ülevalt alla, peab lahendus olema. Teie ülesanne on luua kultuur, mis suudaks probleeme tuvastada ja neile kiiresti reageerida. See on tulutoova ettevõtte tõhusa ja pikaajalise tegevjuhtkonna jaoks kesksel kohal. (Ja jah, see on eesmärk, mida enamik meist püüdleb pikaealisuse ja kasumlikkuse poole.) Wall Street Journal rääkis hiljuti lugu sellest, kuidas Christopher McCormick L. L. Beani tegevjuht Maine'i ümber pööras üsna suurel algatusel. Ettevõte oli läinud päris kaugele mööda teed uue väikekeskuse ehitamiseks väikeses Maine linnas. Neil oli hoone. Nad ehitasid meeskonda. Nad olid teedel - kui nad tabasid maanteel suurt lööki. Suur mobiiltelefonifirma oli samuti otsustanud avada samas väikelinnas kõnekeskuse. McCormick otsustas mitmesugustel mõistlikel põhjustel, et tema ettevõte oleks suure tööjõu värbamisel pikemas perspektiivis ebasoodsas olukorras. Siis tuli ta silmitsi ühe suurima juhtimisprobleemiga - muutes oma meelt.

Tema töötajad tegid kõvasti tööd, et luua tipplennu rajatis ning täita ajakavasid ja eelarveid. Suundade muutmine võib maksta nii palju kui 500 000 dollarit - suur hitt mis tahes ettevõttes. Ja kannatanud linna isad korraldasid tohutu hirmu. Oleks olnud lihtne edasi lükata ja paberit mistahes probleemide vastu. Selle asemel tegi McCormick õigesti. Ta palus oma meeskonnal panna oma energia uue plaani väljatöötamisse. Lugu on õnnelik. Uus süsteem hakkab toimima ja vähendama võimalikku kulude mõju. Veelgi olulisem on, et McCormick usub, et ta õpetas oma ettevõttele olulisi õppetunde.

Neli nõuandeid L. L. Beani kogemusest

Artiklil Wall Street Journal (mis toimus 2/6/06) pakub McCormick välja neli nõuandet, kuidas julgustada oma ettevõttes paremat otsustamist:

Esiteks julgustada kaaluma mitmeid alternatiive.
Teiseks, heidutada inimesi, kes võitlevad ühe idee vastu
Kolmandaks, objektiivselt hinnata alternatiive
Lõpuks, ärge muretsege mineviku maksumuse pärast; otsige parimaid pikaajalisi lahendusi.

Mulle meeldib need näpunäited ja toetan neid südamest. Nad on sünkroonis kontseptsiooniga, mida ma nimetan „meetrika juhitud innovatsiooniks”. Räägin sellest rohkem järgmises postituses.

Oletame, et teie ettevõte liigub kaljule. Mis on olulisem kursuse või ellujäämise püsimine? Kärpides on maalitud, et on lihtne öelda „muuta kursust”. Aga kontorites üle kogu riigi iga päev, inimesed igal tasandil sõdur läbi halb otsuseid ja viia oma ettevõtteid suunas kaljud erineva raskusastmega.

Miks on nii raske teha õiget asja?

Nagu öeldakse, haiseb kala peast alla. Kui teie ettevõttel on raskusi oma kahjumi vähendamisega, on ilmselt sellepärast, et teie, peadirektor, olete oma juhatajate jaoks võimatu suunda muuta ilma karjääri kahjustamata. Selle tulemusel kaetakse väikesed ja korrigeeritavad vead ning need muutuvad katastroofilisteks. Kui probleem algab ülevalt alla, peab lahendus olema. Teie ülesanne on luua kultuur, mis suudaks probleeme tuvastada ja neile kiiresti reageerida. See on tulutoova ettevõtte tõhusa ja pikaajalise tegevjuhtkonna jaoks kesksel kohal. (Ja jah, see on eesmärk, mida enamik meist püüdleb pikaealisuse ja kasumlikkuse poole.) Wall Street Journal rääkis hiljuti lugu sellest, kuidas Christopher McCormick L. L. Beani tegevjuht Maine'i ümber pööras üsna suurel algatusel. Ettevõte oli läinud päris kaugele mööda teed uue väikekeskuse ehitamiseks väikeses Maine linnas. Neil oli hoone. Nad ehitasid meeskonda. Nad olid teedel - kui nad tabasid maanteel suurt lööki. Suur mobiiltelefonifirma oli samuti otsustanud avada samas väikelinnas kõnekeskuse. McCormick otsustas mitmesugustel mõistlikel põhjustel, et tema ettevõte oleks suure tööjõu värbamisel pikemas perspektiivis ebasoodsas olukorras. Siis tuli ta silmitsi ühe suurima juhtimisprobleemiga - muutes oma meelt.

Tema töötajad tegid kõvasti tööd, et luua tipplennu rajatis ning täita ajakavasid ja eelarveid. Suundade muutmine võib maksta nii palju kui 500 000 dollarit - suur hitt mis tahes ettevõttes. Ja kannatanud linna isad korraldasid tohutu hirmu. Oleks olnud lihtne edasi lükata ja paberit mistahes probleemide vastu. Selle asemel tegi McCormick õigesti. Ta palus oma meeskonnal panna oma energia uue plaani väljatöötamisse. Lugu on õnnelik. Uus süsteem hakkab toimima ja vähendama võimalikku kulude mõju. Veelgi olulisem on, et McCormick usub, et ta õpetas oma ettevõttele olulisi õppetunde.

Neli nõuandeid L. L. Beani kogemusest

Artiklil Wall Street Journal (mis toimus 2/6/06) pakub McCormick välja neli nõuandet, kuidas julgustada oma ettevõttes paremat otsustamist:

Esiteks julgustada kaaluma mitmeid alternatiive.
Teiseks, heidutada inimesi, kes võitlevad ühe idee vastu
Kolmandaks, objektiivselt hinnata alternatiive
Lõpuks, ärge muretsege mineviku maksumuse pärast; otsige parimaid pikaajalisi lahendusi.

Mulle meeldib need näpunäited ja toetan neid südamest. Nad on sünkroonis kontseptsiooniga, mida ma nimetan „meetrika juhitud innovatsiooniks”. Räägin sellest rohkem järgmises postituses.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com