Kriisi ajal juhtiv

{h1}

Katastroofi planeerimise ja väljaõppe kulud eelnevalt on väike osa sellest, mida see ei maksa ette valmistada.

Kahjuks on see, et paljud ettevõtted on suureks kriisiks täiesti valmis. Aga see on mõistlik; see on inimloomus pöörata tähelepanu sellele, mis on meie ees, mitte mingit hüpoteetilist katastroofi, mis ei pruugi kunagi juhtuda. Lõppude lõpuks on peaaegu iga päev esile kerkinud hulgaliselt väiksemaid kriise, samuti telefonikõnesid, kohtumisi, e-kirju, inimesi teie uksel, tähtaegu, aruandeid - ettevõtte igapäevaseid väljakutseid.

Katastroofi planeerimine võib aga maksma vaid paar tundi reageerimisplaani koostamist ja selle plaani rakendamist. Katastroofi planeerimise ja väljaõppe kulud eelnevalt on väike osa sellest, mida see ei maksa ette valmistada.

Kas see on loodusõnnetus, nagu orkaan või üleujutus, või õnnetus, surm, toote tõrge, sisemine pettus, sabotaaž või täidesaatva käitumisreeglite rikkumine - planeerimine ja ettevalmistamine aitavad teil kiiresti taastuda ning see võib tähendada vahet sinu äri.

Kriis ei pea olema nii tõsine kui orkaan Katrina või Enroni stiilis kokkuvarisemine, et mõjutada teie ettevõtte mainet ja turustatavust. Üks kriisi ellujäämise võti on tugev juhtimine. Ebakindluse aegadel võtavad teie töötajad sinu eest juhtpositsiooni. Ja kui kriisi väärkasutatakse, võivad kriisijärgsed tõkked kesta aastaid.

Kahjuks arvavad paljud juhtivatel ametikohtadel inimesed, et nad peavad fakte viivitama või keerutama - tavaliselt süüdistuste vältimiseks - isegi siis, kui süü ei ole. Hoolimata kõigist tõenditest ei saa mõned ülemused seda ikka veel kätte: peate teatama, mida sa tead, kui sa seda õppisid, kuidas sa seda õppisid ja mida te kavatsete teha, et seda võimalikult kiiresti parandada. Räägi tõtt ja ärge seda keerake. Faktid peavad lõpuks välja tulema ja inimestel on niisuguste asjade puhul pikad mälestused.

Kriisijuhtimine ülevalt
Kriisi ajal kipuvad inimesed segadusse ajada, muretsema ja väga soovitavad. Hea juhtimine ja selge suhtlemine võivad aidata inimestel toime tulla. See on oluline otsene inimesed - töötajad, kliendid, müüjad, kogukonna liikmed või keegi teine, keda kriis mõjutab - anda juhiseid selle kohta, kuidas nad ise käituvad. See on oluline teavitama nende kohta, mida te teate ja mida te veel ei tea.

Kuid kriisi all kannatavad inimesed vajavad rohkem kui lihtsalt teavet; nad vajavad ka „emotsionaalset juhtimist”. ratsionaalsus ei veenda inimesi; emotsionaalne resonants. Suured juhid liigutavad meid ja see eeldab suhet juhi ja publiku vahel.

Mis siis oleks suur juht teeb kriisis rohkem teavet ja suunda? Ta aitaks hallata meie ootusi, puudutage meid, ja meid inspireerima. Liidrina saate aidata kriisiolukorras olevaid inimesi oma ootusi juhtida, edastades seda nii palju kui võimalik, parimal võimalikul viisil. Sellised sõnumid võivad aidata inimestel säilitada perspektiivi ja taluda ebakindlust kauem.

Asjatundlik emotsionaalne juhtimine räägib ka ühistest väärtustest ja nendest, mis seovad meid ettevõtte või kogukonnana. Kui me inimestele meelde tuletame, siis me inspireerime neid funktsioneerima kõige paremini. Ja selleks peate olema nähtav. Teil peab olema julgus jagada oma reaktsioone ümbritsevate inimestega, et inimesed teaksid, et te hoolite neist ja nad tunnevad emotsionaalset sidet.

Teie ettevõttel ei ole tõenäoliselt kunagi nii tõsist kriisi, mis juhtus New Yorgis 11. septembril 2001. Aga New Yorgi linnapea Rudy Giuliani on peaaegu üldse imetletud selle kriisi lahendamise eest. Isegi selle äärmise raskuse all oli tal võimalus näidata omadusi, mis aitavad inimestel kriisi ajal paremini toime tulla. Ta jäi rahulikuks, kuid mitte hukka mõistlikuks ega huvituks. Ta jäi nähtavaks ja oli nii lähedal tragöödiale, kui ta oli. Ta teatas, mida ta teadis täpselt, niipea kui ta seda teadis. Ja ta tegi kindlaks, et tema tulekahju- ja politseijuhid olid pidevalt sidunud. Ta andis New Yorgi rahvale ja kogu riigi rahvale mõttes, et nii kohutav, kui see sündmus oli, nende juhtimine oli funktsionaalne, kontrolli all ja tegeles sündmustega, nagu nad olid avanenud.

Tõhus kriisijuhtimine nõuab sama taseme planeerimist ja pühendumust, mida vajatakse ülejäänud ettevõtte juhtimiseks. Kas see on katastroofide planeerimise või omandamise strateegia, tootearendus, personalitööstus või turundus, peate looma playbooki (vajadusel välisekspertide eksperdiga), praktiseerima, määrama, kes ettevõtte eest räägib, ja olema valmis halvimaks. Ja kes iganes juhtkonnas juhtub, tuleb ette valmistada. See nõuab regulaarset juhendamist ja praktikat.

Traumaatiline vaevuste stress
Kõige raskem on parandada traumaatilise sündmuse mõju töötajatele. Andmeid on võimalik taastada, arvutid taaskäivitada, ümbervahetatud seadmed, katused ja seinad ümber ehitada, kuid teie inimesed ei saa taastuda, kui nad ei tunne end turvaliselt. Paljud kogevad kriitiliste vahejuhtumite stressile tuginedes emotsionaalseid, kognitiivseid, käitumuslikke ja isegi vaimseid reaktsioone.

Sinu esimene samm on mõista, et kriitilisele juhtumile reageerimine ei pruugi alati olla universaalne. Mitmed inimesed võivad olla sama traagilise sündmuse tunnistajaks ja neil on erinevad tegurid, mis põhinevad mitmel teguril, kaasa arvatud varasemad kokkupuuded traumaga, toimetuleku oskused, tugisüsteemid ja olemasolevad veendumused.

Enamik inimesi, kellel on traumaatiline sündmus, kogevad mõningaid sümptomeid lühikese aja jooksul, tavaliselt päeva või nädala jooksul. Professionaalsed traumatoloogid selgitavad seda reaktsiooni kui „normaalset reaktsiooni ebanormaalsetele sündmustele“. See lihtne fraas normaliseerib prognoositavaid reaktsioone ja taastab trauma tunnistajate kogukonnatunnet. Teisisõnu, inimesed näevad oma reaktsioone teistes ja mõistavad, et nad ei ole üksi ega kaota oma mõtteid.

Keegi ei oota kriisi ette valmistumist, kuid tõsiasi, et katastroofideks valmisolek on iga ettevõtte jaoks äärmiselt oluline. Iga organisatsioon peab ette valmistama traumaatilisi sündmusi ettevalmista- mise, koolituse ja asjakohaste ressursside eelnevalt tagamise teel. Nii, kui ja millal katastroof ei streik, olete valmis reageerima kiiresti ja otsustavalt, et aidata oma inimestel ja teie ettevõttel edasi liikuda.

- Martin D. Cohen


Martin D. Cohen on käitumisintegratsiooni juhtimise direktor Maverick OÜ, ülemaailmne ärikonsultatsioonifirma.

Kahjuks on see, et paljud ettevõtted on suureks kriisiks täiesti valmis. Aga see on mõistlik; see on inimloomus pöörata tähelepanu sellele, mis on meie ees, mitte mingit hüpoteetilist katastroofi, mis ei pruugi kunagi juhtuda. Lõppude lõpuks on peaaegu iga päev esile kerkinud hulgaliselt väiksemaid kriise, samuti telefonikõnesid, kohtumisi, e-kirju, inimesi teie uksel, tähtaegu, aruandeid - ettevõtte igapäevaseid väljakutseid.

Katastroofi planeerimine võib aga maksma vaid paar tundi reageerimisplaani koostamist ja selle plaani rakendamist. Katastroofi planeerimise ja väljaõppe kulud eelnevalt on väike osa sellest, mida see ei maksa ette valmistada.

Kas see on loodusõnnetus, nagu orkaan või üleujutus, või õnnetus, surm, toote tõrge, sisemine pettus, sabotaaž või täidesaatva käitumisreeglite rikkumine - planeerimine ja ettevalmistamine aitavad teil kiiresti taastuda ning see võib tähendada vahet sinu äri.

Kriis ei pea olema nii tõsine kui orkaan Katrina või Enroni stiilis kokkuvarisemine, et mõjutada teie ettevõtte mainet ja turustatavust. Üks kriisi ellujäämise võti on tugev juhtimine. Ebakindluse aegadel võtavad teie töötajad sinu eest juhtpositsiooni. Ja kui kriisi väärkasutatakse, võivad kriisijärgsed tõkked kesta aastaid.

Kahjuks arvavad paljud juhtivatel ametikohtadel inimesed, et nad peavad fakte viivitama või keerutama - tavaliselt süüdistuste vältimiseks - isegi siis, kui süü ei ole. Hoolimata kõigist tõenditest ei saa mõned ülemused seda ikka veel kätte: peate teatama, mida sa tead, kui sa seda õppisid, kuidas sa seda õppisid ja mida te kavatsete teha, et seda võimalikult kiiresti parandada. Räägi tõtt ja ärge seda keerake. Faktid peavad lõpuks välja tulema ja inimestel on niisuguste asjade puhul pikad mälestused.

Kriisijuhtimine ülevalt
Kriisi ajal kipuvad inimesed segadusse ajada, muretsema ja väga soovitavad. Hea juhtimine ja selge suhtlemine võivad aidata inimestel toime tulla. See on oluline otsene inimesed - töötajad, kliendid, müüjad, kogukonna liikmed või keegi teine, keda kriis mõjutab - anda juhiseid selle kohta, kuidas nad ise käituvad. See on oluline teavitama nende kohta, mida te teate ja mida te veel ei tea.

Kuid kriisi all kannatavad inimesed vajavad rohkem kui lihtsalt teavet; nad vajavad ka „emotsionaalset juhtimist”. ratsionaalsus ei veenda inimesi; emotsionaalne resonants. Suured juhid liigutavad meid ja see eeldab suhet juhi ja publiku vahel.

Mis siis oleks suur juht teeb kriisis rohkem teavet ja suunda? Ta aitaks hallata meie ootusi, puudutage meid, ja meid inspireerima. Liidrina saate aidata kriisiolukorras olevaid inimesi oma ootusi juhtida, edastades seda nii palju kui võimalik, parimal võimalikul viisil. Sellised sõnumid võivad aidata inimestel säilitada perspektiivi ja taluda ebakindlust kauem.

Asjatundlik emotsionaalne juhtimine räägib ka ühistest väärtustest ja nendest, mis seovad meid ettevõtte või kogukonnana. Kui me inimestele meelde tuletame, siis me inspireerime neid funktsioneerima kõige paremini. Ja selleks peate olema nähtav. Teil peab olema julgus jagada oma reaktsioone ümbritsevate inimestega, et inimesed teaksid, et te hoolite neist ja nad tunnevad emotsionaalset sidet.

Teie ettevõttel ei ole tõenäoliselt kunagi nii tõsist kriisi, mis juhtus New Yorgis 11. septembril 2001. Aga New Yorgi linnapea Rudy Giuliani on peaaegu üldse imetletud selle kriisi lahendamise eest. Isegi selle äärmise raskuse all oli tal võimalus näidata omadusi, mis aitavad inimestel kriisi ajal paremini toime tulla. Ta jäi rahulikuks, kuid mitte hukka mõistlikuks ega huvituks. Ta jäi nähtavaks ja oli nii lähedal tragöödiale, kui ta oli. Ta teatas, mida ta teadis täpselt, niipea kui ta seda teadis. Ja ta tegi kindlaks, et tema tulekahju- ja politseijuhid olid pidevalt sidunud. Ta andis New Yorgi rahvale ja kogu riigi rahvale mõttes, et nii kohutav, kui see sündmus oli, nende juhtimine oli funktsionaalne, kontrolli all ja tegeles sündmustega, nagu nad olid avanenud.

Tõhus kriisijuhtimine nõuab sama taseme planeerimist ja pühendumust, mida vajatakse ülejäänud ettevõtte juhtimiseks. Kas see on katastroofide planeerimise või omandamise strateegia, tootearendus, personalitööstus või turundus, peate looma playbooki (vajadusel välisekspertide eksperdiga), praktiseerima, määrama, kes ettevõtte eest räägib, ja olema valmis halvimaks. Ja kes iganes juhtkonnas juhtub, tuleb ette valmistada. See nõuab regulaarset juhendamist ja praktikat.

Traumaatiline vaevuste stress
Kõige raskem on parandada traumaatilise sündmuse mõju töötajatele. Andmeid on võimalik taastada, arvutid taaskäivitada, ümbervahetatud seadmed, katused ja seinad ümber ehitada, kuid teie inimesed ei saa taastuda, kui nad ei tunne end turvaliselt. Paljud kogevad kriitiliste vahejuhtumite stressile tuginedes emotsionaalseid, kognitiivseid, käitumuslikke ja isegi vaimseid reaktsioone.

Sinu esimene samm on mõista, et kriitilisele juhtumile reageerimine ei pruugi alati olla universaalne. Mitmed inimesed võivad olla sama traagilise sündmuse tunnistajaks ja neil on erinevad tegurid, mis põhinevad mitmel teguril, kaasa arvatud varasemad kokkupuuded traumaga, toimetuleku oskused, tugisüsteemid ja olemasolevad veendumused.

Enamik inimesi, kellel on traumaatiline sündmus, kogevad mõningaid sümptomeid lühikese aja jooksul, tavaliselt päeva või nädala jooksul. Professionaalsed traumatoloogid selgitavad seda reaktsiooni kui „normaalset reaktsiooni ebanormaalsetele sündmustele“. See lihtne fraas normaliseerib prognoositavaid reaktsioone ja taastab trauma tunnistajate kogukonnatunnet. Teisisõnu, inimesed näevad oma reaktsioone teistes ja mõistavad, et nad ei ole üksi ega kaota oma mõtteid.

Keegi ei oota kriisi ette valmistumist, kuid tõsiasi, et katastroofideks valmisolek on iga ettevõtte jaoks äärmiselt oluline. Iga organisatsioon peab ette valmistama traumaatilisi sündmusi ettevalmista- mise, koolituse ja asjakohaste ressursside eelnevalt tagamise teel. Nii, kui ja millal katastroof ei streik, olete valmis reageerima kiiresti ja otsustavalt, et aidata oma inimestel ja teie ettevõttel edasi liikuda.

- Martin D. Cohen


Martin D. Cohen on käitumisintegratsiooni juhtimise direktor Maverick OÜ, ülemaailmne ärikonsultatsioonifirma.


Video: A Simpler Way: Crisis as Opportunity (2016) - Free Full Documentary


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com