Ootuste juhtimine: kas te valmistate oma müügimeeskonda muutuste jaoks?

{h1}

Kas olete uus juht või juht, kes on uus treener, teavitage oma meeskonda uutest algatustest või muudatustest enne muudatuse tegelikku rakendamist.

Maria oli spordi juhtimise konsultatsioonifirma Media Pros Inc. poolt tööle võetud uus müügijuht. Hiljuti tutvustati teda juhendamismudelis oma ettevõtte tippjuhtide seminaril.

Maria läks tagasi oma meeskonda, mis oli pumbatud ja valmis alustama mõningaid juhendamismeetodeid. Siiski tundub, et Maria jäi seminarist osa sellest, kui kriitiline on oma meeskonna ettevalmistamine juhendamiseks, juhtides nende ootusi.

Seda kombineeriti sellega, et Maria on olnud oma positsiooni alles vähem kui viis nädalat. Müügimeeskonnale on piisavalt raske kohaneda uue ülemusega, kuid edasised muudatused ilma nõuetekohase ettevalmistuse ja kommunikatsioonita põhjustavad mässu. Maria ülemus korraldas kohtumise tema ja välise täitevvõimuga, et arutada vastupanu, mida Maria oma meeskonna juhtimiseks ja treeneriks püüdis. Maria ütles täidesaatvalt treenerile, et ta tundis, et ta oli end oma meeskonda omaks võtnud ja valmistanud ette kõik muudatused, mida ta tegi. Kuna Maria müügimeeskond töötas eemalt, tutvustas ta ennast meeskonnale konverentskõne kaudu ja andis neile teada, et ta on seal nende toetamiseks ja nende karjääri veelgi edukamaks muutmiseks. Kõlab siiani päris hästi, eks? Kuid pärast edasist uurimist avastas täitevvõistleja Maria uue juhi orienteerumisprotsessi jaotuse. Täidesaatva treener küsis Marialt järgmisi küsimusi, et aidata avastada, miks Maria ei suutnud oma meeskonna ootusi hallata, ning välja töötada strateegia oma eesmärkide edastamiseks viisil, mida tema meeskond mõistaks ja omaks:

  • Kas te olete oma meeskonna iga müüjaga kohtunud üks-ühele kohtumisel?
  • Kas küsisite igaüks neist, kuidas neid soovitakse juhtida? Kas nad on treenitavad?
  • Kas te küsisite oma varasema kogemuse kohta oma varasema juhiga? Kas see oli positiivne või negatiivne?
  • Kas määrasite nende suhetega seotud ootused? Kas te küsisite neilt, mida nad vajavad ja mida nende juhilt oodati? Milliseid muudatusi nad tahavad näha?
  • Kas teavitasite neid sellest, kuidas soovid hallata ja oma juhtimisstiili? See avaks ruumi arutelule selle üle, kuidas te võite oma eelkäijast erinevalt hakkama saada.
  • Kas andsite neile teada, et olete just lõpetanud juhendamise kursuse, mis võimaldab teil neid veelgi toetada ja oma andeid maksimeerida?
  • Kas selgitasite neile erinevust juhendamise ja traditsioonilise juhtimise vahel?
  • Kas registreerusite neid juhendamise eeliste, st milline oleks nende jaoks?
  • Kas andsite neile teada oma kavatsustest, eesmärkidest, ootustest ja püüdlustest igaühe ja kogu meeskonna jaoks?
  • Kuidas te olete läinud ettevõtte õpingute õppimiseks? Kas olete tuttav sisemise töö, kultuuri, juhtimismeeskonna ja nüanssidega, mis muudavad ettevõtte ainulaadseks? Kas olete arvanud, et teie meeskond võib selleks olla parim teadmiste ja luure allikas? Kas teatasite oma valmisolekust ja soovist ka nendest õppida, et õppimis- ja arenguprotsessi saaks vastastikku omavahel seostada?

Iga küsimusega selgus, et Maria ei kavandanud ega valmistanud oma töötajaid muutuste jaoks. Ta ei valmistanud oma meeskonda uueks ülemuseks või uueks lähenemiseks juhtimisele.

Vestluse lõpus oli Mariale selge, mida ta pidi tegema. Ta alustaks meeskonna kohtumisega, et käsitleda paljusid täitevvõimu treeneri poolt talle esitatud küsimusi. Maria kasutaks seda koosolekut, et selgitada muutusi, mida ta soovis teha, ja kasu, mida iga müügimeeskonna inimene mõistaks. Maria teadis ka, et ta peab tegelema igasuguste kuulujuttude, kuulujuttude või negatiivsusega, mis võisid meeskonda mürgitada. Ta tunnistab, et juhtimise muutmisega on olemas kohandamisperiood. Maria tahab, et tema meeskond teaks, et ta on tundlik selle ülemineku ajal, samuti iga oma individuaalse vajadustele. Ta peab tugevdama oma rolli ja asjaolu, et kuigi tema stiil, isiksus ja lähenemine võivad erineda sellest, mida nad on harjunud, aitab ta neil oma karjääris areneda.

Kui Maria lõpetas selle meeskonnakoosoleku hõlbustamise, korraldas ta oma meeskonna iga müüjaga ühehäälse kõne, et arutada neid küsimusi, täpsemalt küsimusi, mis on seotud nende konkreetsete vajaduste ja eesmärkidega ning kuidas nad soovivad juhtida ja juhendada. See kogemus oli Maria jaoks tohutu õppetund ja see oleks iga juhi jaoks. Kui te ei tea oma müüjaid oma headest kavatsustest, siis pole neil aimugi, mis nad on, jättes seega iga müüja otsustada oma arvamuse.

Olukorda, kus müüjal oli vanema juhiga võrreldes vähem soodne kogemus, võib halvendada ja korrata, kui uus juht ei tee samme uue kogemuse loomiseks tema ja tema müüjate vahel.

Kui juhtkond ei riku tsüklit, võivad nad kokku puutuda olukordadega, kus nende müüjad üldse ei tegele, eriti juhendamisprotsessis. Uued juhid peaksid seejärel moodustama oma järeldused, mõtlesin, et kas juhendamine ei tööta või see võib olla ainult müüja, kes ei tööta. Tegelikult ei toimi see teabevahetus ja sellisel juhul läheb kriitiline sõnum edasi andmata konfliktide, kommunikatsioonihäirete, usaldamatuse ja ebatõhususe osas.

Irooniline, et te võite oma meeskonna juhtimisel teha kõike muud. See tähendab, et su süda on õiges kohas, teie kavatsused on puhtad ja usaldusväärsed ning sa tõesti tahad olla parimaks treeneriks, keda saate oma meeskonnale. Kuid ilma igasuguste vigaste eelduste, kuulujuttude või veendumuste rikkumiseta on teie personali vastupanu otsene ja teie juhendamine ei õnnestu.

Kas olete uus juht või juht, kes on uus treener, teavitades oma meeskonda kõigist uutest algatustest või muudatustest, mida kavatsete teha, ning registreerimisprotsessi, mida kasutate sisseostu algatamiseks, enne muudatuse tegelikku rakendamist.

Tagasivõtmiseks võtke kõigepealt see samm tagasi ja hindage oma meeskonna vajadusi ning iga üksikisiku vajadusi oma meeskonnas. Andke neile teada, kuidas kavatsete neid toetada. Seejärel juhtige need ootused kirurgilise täpsusega. See soodustab tugevaid ja tervislikke suhteid, mida saate alustada juba algusest peale, luues hoolitseva ja avatud keskkonna, mis võimaldab teil teenida oma müüjate sügavamat austust, usaldust ja pühendumust nende eesmärkidele isegi muutuste ees.

Keith Rosen on paljude raamatute juhtimiskeskus, kõneleja ja enimmüüdud autor Müüjate müümine müügimeistriteks. Ta nimetati üheks viiest kõige enam kinni pidanud ja mõjukas täitevvõistlusest riigis Inc ajakiri ja Kiire ettevõte. Ta saab ühendust võtta aadressil 516-771-1444, [email protected], või tema Veebisait.

Maria oli spordi juhtimise konsultatsioonifirma Media Pros Inc. poolt tööle võetud uus müügijuht. Hiljuti tutvustati teda juhendamismudelis oma ettevõtte tippjuhtide seminaril.

Maria läks tagasi oma meeskonda, mis oli pumbatud ja valmis alustama mõningaid juhendamismeetodeid. Siiski tundub, et Maria jäi seminarist osa sellest, kui kriitiline on oma meeskonna ettevalmistamine juhendamiseks, juhtides nende ootusi.

Seda kombineeriti sellega, et Maria on olnud oma positsiooni alles vähem kui viis nädalat. Müügimeeskonnale on piisavalt raske kohaneda uue ülemusega, kuid edasised muudatused ilma nõuetekohase ettevalmistuse ja kommunikatsioonita põhjustavad mässu. Maria ülemus korraldas kohtumise tema ja välise täitevvõimuga, et arutada vastupanu, mida Maria oma meeskonna juhtimiseks ja treeneriks püüdis. Maria ütles täidesaatvalt treenerile, et ta tundis, et ta oli end oma meeskonda omaks võtnud ja valmistanud ette kõik muudatused, mida ta tegi. Kuna Maria müügimeeskond töötas eemalt, tutvustas ta ennast meeskonnale konverentskõne kaudu ja andis neile teada, et ta on seal nende toetamiseks ja nende karjääri veelgi edukamaks muutmiseks. Kõlab siiani päris hästi, eks? Kuid pärast edasist uurimist avastas täitevvõistleja Maria uue juhi orienteerumisprotsessi jaotuse. Täidesaatva treener küsis Marialt järgmisi küsimusi, et aidata avastada, miks Maria ei suutnud oma meeskonna ootusi hallata, ning välja töötada strateegia oma eesmärkide edastamiseks viisil, mida tema meeskond mõistaks ja omaks:

  • Kas te olete oma meeskonna iga müüjaga kohtunud üks-ühele kohtumisel?
  • Kas küsisite igaüks neist, kuidas neid soovitakse juhtida? Kas nad on treenitavad?
  • Kas te küsisite oma varasema kogemuse kohta oma varasema juhiga? Kas see oli positiivne või negatiivne?
  • Kas määrasite nende suhetega seotud ootused? Kas te küsisite neilt, mida nad vajavad ja mida nende juhilt oodati? Milliseid muudatusi nad tahavad näha?
  • Kas teavitasite neid sellest, kuidas soovid hallata ja oma juhtimisstiili? See avaks ruumi arutelule selle üle, kuidas te võite oma eelkäijast erinevalt hakkama saada.
  • Kas andsite neile teada, et olete just lõpetanud juhendamise kursuse, mis võimaldab teil neid veelgi toetada ja oma andeid maksimeerida?
  • Kas selgitasite neile erinevust juhendamise ja traditsioonilise juhtimise vahel?
  • Kas registreerusite neid juhendamise eeliste, st milline oleks nende jaoks?
  • Kas andsite neile teada oma kavatsustest, eesmärkidest, ootustest ja püüdlustest igaühe ja kogu meeskonna jaoks?
  • Kuidas te olete läinud ettevõtte õpingute õppimiseks? Kas olete tuttav sisemise töö, kultuuri, juhtimismeeskonna ja nüanssidega, mis muudavad ettevõtte ainulaadseks? Kas olete arvanud, et teie meeskond võib selleks olla parim teadmiste ja luure allikas? Kas teatasite oma valmisolekust ja soovist ka nendest õppida, et õppimis- ja arenguprotsessi saaks vastastikku omavahel seostada?

Iga küsimusega selgus, et Maria ei kavandanud ega valmistanud oma töötajaid muutuste jaoks. Ta ei valmistanud oma meeskonda uueks ülemuseks või uueks lähenemiseks juhtimisele.

Vestluse lõpus oli Mariale selge, mida ta pidi tegema. Ta alustaks meeskonna kohtumisega, et käsitleda paljusid täitevvõimu treeneri poolt talle esitatud küsimusi. Maria kasutaks seda koosolekut, et selgitada muutusi, mida ta soovis teha, ja kasu, mida iga müügimeeskonna inimene mõistaks. Maria teadis ka, et ta peab tegelema igasuguste kuulujuttude, kuulujuttude või negatiivsusega, mis võisid meeskonda mürgitada. Ta tunnistab, et juhtimise muutmisega on olemas kohandamisperiood. Maria tahab, et tema meeskond teaks, et ta on tundlik selle ülemineku ajal, samuti iga oma individuaalse vajadustele. Ta peab tugevdama oma rolli ja asjaolu, et kuigi tema stiil, isiksus ja lähenemine võivad erineda sellest, mida nad on harjunud, aitab ta neil oma karjääris areneda.

Kui Maria lõpetas selle meeskonnakoosoleku hõlbustamise, korraldas ta oma meeskonna iga müüjaga ühehäälse kõne, et arutada neid küsimusi, täpsemalt küsimusi, mis on seotud nende konkreetsete vajaduste ja eesmärkidega ning kuidas nad soovivad juhtida ja juhendada. See kogemus oli Maria jaoks tohutu õppetund ja see oleks iga juhi jaoks. Kui te ei tea oma müüjaid oma headest kavatsustest, siis pole neil aimugi, mis nad on, jättes seega iga müüja otsustada oma arvamuse.

Olukorda, kus müüjal oli vanema juhiga võrreldes vähem soodne kogemus, võib halvendada ja korrata, kui uus juht ei tee samme uue kogemuse loomiseks tema ja tema müüjate vahel.

Kui juhtkond ei riku tsüklit, võivad nad kokku puutuda olukordadega, kus nende müüjad üldse ei tegele, eriti juhendamisprotsessis. Uued juhid peaksid seejärel moodustama oma järeldused, mõtlesin, et kas juhendamine ei tööta või see võib olla ainult müüja, kes ei tööta. Tegelikult ei toimi see teabevahetus ja sellisel juhul läheb kriitiline sõnum edasi andmata konfliktide, kommunikatsioonihäirete, usaldamatuse ja ebatõhususe osas.

Irooniline, et te võite oma meeskonna juhtimisel teha kõike muud. See tähendab, et su süda on õiges kohas, teie kavatsused on puhtad ja usaldusväärsed ning sa tõesti tahad olla parimaks treeneriks, keda saate oma meeskonnale. Kuid ilma igasuguste vigaste eelduste, kuulujuttude või veendumuste rikkumiseta on teie personali vastupanu otsene ja teie juhendamine ei õnnestu.

Kas olete uus juht või juht, kes on uus treener, teavitades oma meeskonda kõigist uutest algatustest või muudatustest, mida kavatsete teha, ning registreerimisprotsessi, mida kasutate sisseostu algatamiseks, enne muudatuse tegelikku rakendamist.

Tagasivõtmiseks võtke kõigepealt see samm tagasi ja hindage oma meeskonna vajadusi ning iga üksikisiku vajadusi oma meeskonnas. Andke neile teada, kuidas kavatsete neid toetada. Seejärel juhtige need ootused kirurgilise täpsusega. See soodustab tugevaid ja tervislikke suhteid, mida saate alustada juba algusest peale, luues hoolitseva ja avatud keskkonna, mis võimaldab teil teenida oma müüjate sügavamat austust, usaldust ja pühendumust nende eesmärkidele isegi muutuste ees.

Keith Rosen on paljude raamatute juhtimiskeskus, kõneleja ja enimmüüdud autor Müüjate müümine müügimeistriteks. Ta nimetati üheks viiest kõige enam kinni pidanud ja mõjukas täitevvõistlusest riigis Inc ajakiri ja Kiire ettevõte. Ta saab ühendust võtta aadressil 516-771-1444, [email protected], või tema Veebisait.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com