Patendivõim (2. osa 2-st)

{h1}

Patendivolituste vallandamiseks on vaja viia oma patendistrateegia vastavusse oma põhitegevuse eesmärkidega. See nõuab võimaluse äratundmist ja selle strateegilist täitmist. See võib tunduda tervet mõistust, kuid see ei tähenda, et igaüks seda teeb.

Patendivolituste vallandamiseks on vaja viia oma patendistrateegia vastavusse oma põhitegevusega. See nõuab võimaluse äratundmist ja täitmist strateegiliselt. See võib tunduda tervet mõistust, kuid see ei tähenda, et igaüks seda teeb.

Võtke näiteks firma, mis patenteeris iga välja töötatud patenteeritava leiutise. Patendid olid trofeed. Nii kaugele jõudis analüüs. Selle tulemusena leidis ettevõte end marginaalse strateegilise kasutusega patendiportfellist. Nad tunnustasid võimalust ja hukati, kuid nad tegid seda nõrgalt.

Konkurentsimaastiku muutused põhjustasid aga ettevõtte mõtlemise muutmise. Regulatiivne nõue sundis insenere tegema tihedamat koostööd väliste müüjatega, et rahuldada esilekerkivaid tehnilisi vajadusi. Võistlejad patenteerisid agressiivselt uuendusi, mida ettevõte ja teised tööstusharu esindajad vajavad, et nad oleksid konkurentsivõimelised. Kui ettevõte äkki mõistis, et see võib lõpptulemusena maksta litsentsitasusid konkurentidele, tekkis uus kiireloomulisus, et soov arendada oma leiutisi ja olla patendiõiguste juhiistmel. Erinevalt Malden Millsist hakkasid nad taotlema patentide esitamist viisil, mis on tihedamalt seotud oma toodete ja tootmisprotsesside kaitsega.

IBM jõudis sellele realiseerimisele, et tema patendiportfell võiks teha 1990. aastate alguses rohkem kui teenida oma põhitehnoloogiate ümber. Nad mõistsid, et see oli alakasutatud vara, mis võib ka teenida tulu iseseisvalt ja hakkas agressiivselt kaevandama oma portfelli litsentsimisvõimaluste jaoks ja kümne aasta jooksul hakkas tootma üle miljardi dollari aastakasutust. Need on muljetavaldavad tulud, kui te lõpetate aru, et suur osa litsentsitulust saadi konkurentidelt.

Nad võisid tahtmatult jõuda sellele järeldusele konkurentide müügi eest sõitmise väärtuse üle 1980. aastatel Jaapani ja Korea konkurentide vastu algatatud patendi rikkumise tõttu. Nii IBM kui ka Texas Instruments võitsid mitmeid juhtumite juhtumeid, mis viisid litsentsilepingute rühma, mis tekitasid märkimisväärseid tulusid.

Nende Aasia vastased osad õppisid oma kogemustest raskete löögikoolide koolis ja otsustasid tulevikus olla litsentsisaaja asemel litsentsiandja. Järgnevatel aastakümnetel ei õnnestunud neil mitte ainult areneda läbilöögitehnoloogiaid, vaid ka väga edukaid patendialgatusi, kuid nad on tegelenud ulatusliku ristlitsentsimisega elektroonikatööstuses. Tänapäeval sisaldab näiteks keskmine lameekraaniga televiisor mälu, kujutise töötlemise kiipe ja muid tehnoloogiaid mitmetelt ettevõtetelt. Nende kasvav keerukus ja valmisolek karmides läbirääkimistes ja isegi kohtuvaidlustes on patentide võimu uuele tasemele viinud.

Mida te teete, et vabastada oma organisatsiooni patendid? Kuidas saab patente kasutada vahendina jätkusuutlikkuse säilitamiseks teie äri?

Patendivolituste vallandamiseks on vaja viia oma patendistrateegia vastavusse oma põhitegevusega. See nõuab võimaluse äratundmist ja täitmist strateegiliselt. See võib tunduda tervet mõistust, kuid see ei tähenda, et igaüks seda teeb.

Võtke näiteks firma, mis patenteeris iga välja töötatud patenteeritava leiutise. Patendid olid trofeed. Nii kaugele jõudis analüüs. Selle tulemusena leidis ettevõte end marginaalse strateegilise kasutusega patendiportfellist. Nad tunnustasid võimalust ja hukati, kuid nad tegid seda nõrgalt.

Konkurentsimaastiku muutused põhjustasid aga ettevõtte mõtlemise muutmise. Regulatiivne nõue sundis insenere tegema tihedamat koostööd väliste müüjatega, et rahuldada esilekerkivaid tehnilisi vajadusi. Võistlejad patenteerisid agressiivselt uuendusi, mida ettevõte ja teised tööstusharu esindajad vajavad, et nad oleksid konkurentsivõimelised. Kui ettevõte äkki mõistis, et see võib lõpptulemusena maksta litsentsitasusid konkurentidele, tekkis uus kiireloomulisus, et soov arendada oma leiutisi ja olla patendiõiguste juhiistmel. Erinevalt Malden Millsist hakkasid nad taotlema patentide esitamist viisil, mis on tihedamalt seotud oma toodete ja tootmisprotsesside kaitsega.

IBM jõudis sellele realiseerimisele, et tema patendiportfell võiks teha 1990. aastate alguses rohkem kui teenida oma põhitehnoloogiate ümber. Nad mõistsid, et see oli alakasutatud vara, mis võib ka teenida tulu iseseisvalt ja hakkas agressiivselt kaevandama oma portfelli litsentsimisvõimaluste jaoks ja kümne aasta jooksul hakkas tootma üle miljardi dollari aastakasutust. Need on muljetavaldavad tulud, kui te lõpetate aru, et suur osa litsentsitulust saadi konkurentidelt.

Nad võisid tahtmatult jõuda sellele järeldusele konkurentide müügi eest sõitmise väärtuse üle 1980. aastatel Jaapani ja Korea konkurentide vastu algatatud patendi rikkumise tõttu. Nii IBM kui ka Texas Instruments võitsid mitmeid juhtumite juhtumeid, mis viisid litsentsilepingute rühma, mis tekitasid märkimisväärseid tulusid.

Nende Aasia vastased osad õppisid oma kogemustest raskete löögikoolide koolis ja otsustasid tulevikus olla litsentsisaaja asemel litsentsiandja. Järgnevatel aastakümnetel ei õnnestunud neil mitte ainult areneda läbilöögitehnoloogiaid, vaid ka väga edukaid patendialgatusi, kuid nad on tegelenud ulatusliku ristlitsentsimisega elektroonikatööstuses. Tänapäeval sisaldab näiteks keskmine lameekraaniga televiisor mälu, kujutise töötlemise kiipe ja muid tehnoloogiaid mitmetelt ettevõtetelt. Nende kasvav keerukus ja valmisolek karmides läbirääkimistes ja isegi kohtuvaidlustes on patentide võimu uuele tasemele viinud.

Mida te teete, et vabastada oma organisatsiooni patendid? Kuidas saab patente kasutada vahendina jätkusuutlikkuse säilitamiseks teie äri?


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com