Tulemuste hindamine hammustab?

{h1}

Lisa haneberg püüab sel nädalal tulemuslikkuse hindamist. Ma olen kõik selleks, et välja selgitada teisi võimalusi selle saavutamiseks, aga ma mõistan ka, et seal võib olla ka palju tagasilööke. Siin on, mida ma tean: töötajad peavad teadma, kuidas nad teevad ja „äri” peab olema kindel, et risk on minimaalne. Vanas koolis, ülalt alla, juhtimis- ja kontrollkultuuris on vastuseks tulemuste hindamine. Tundub, et paljud inimesed nõustuvad lisa'ga, et hindamised ei ole lõbusad ja valedes kätes võivad teha rohkem kahju kui kasu. Ma arvan, et vastupidine on võrdne - puudumine

Lisa Haneberg püüab sel nädalal tulemuslikkuse hindamist. Olen kõik selleks, et välja selgitada muid võimalusi selle saavutamiseks, aga ma mõistan ka, et seal võib olla ka palju tagasilööke. Ma tean, et töötajad peavad teadma, kuidas nad teevad ja et äri peab olema kindel, et risk on minimaalne. Vanas koolis, ülalt alla, juhtimis- ja kontrollkultuuris on vastuseks tulemuste hindamine. Tundub, et paljud inimesed nõustuvad Lisa'ga, et hindamised ei ole lõbusad ja valedes kätes võivad teha rohkem kahju kui kasu. Ma arvan, et vastupidine on võrdselt õige - vale käega hindamiste puudumine võib teha rohkem kahju kui kasu.

Isiklikult ma ei mõista tulemuslikkuse kommentaare. Mulle meeldib neid saada, sest see on võimalus oma laagrid oma ülemuse ootustega kalibreerida. Ja kuigi ma ei saa öelda meeldib kommentaare andes, ma ei mäleta seda samal põhjusel, sest ma ei pahanda neid. Ma lihtsalt arvan, et kõik tahavad teada, kus nad on. Loomulikult ei salvesta ka aastaringselt asju ja maandan inimesi vaatlusaja jooksul. Selleks ajaks, kui ülevaated ümber rulluvad, ei tohiks olla üllatusi. Läbivaatamine ise ei ole palju rohkem kui tähtaeg - koht, kus saab mõõta.

Ma arvan, et aktsepteeritavad ärikultuurid võivad õitseda ilma ametlike hindamisteta - see on minu arvates Lisa ideaal. Samuti arvan, et ta nõustub, et ametlike hindamiste puudumine ei tähenda tõhusa tagasiside puudumist. Nagu ma varem ütlesin, tahavad inimesed teada, kuidas nad teevad. Tõhusas hindamisvabas kultuuris toimub tagasiside kogu aeg ja vastutus on vaikne, mitte selge. See on suurepärane koht ja me kõik peaksime seal töötama. Kuid me ei ole ja me oleme jäänud elama sellistes kultuurides, mis ei soodusta ainult hindamist, vaid nõuavad sageli neid. Paljud meist töötavad kohtades, kus meie enda hinnangud on ohus, kui me ei tee teiste hindamist. Mis siis? Kuidas saab kultuurist kõrvale hoida? Mul ei ole vastust ja ma ei näinud kedagi teist vastust. Kui see pole „teine ​​töökoht”, mis pole alati väga konstruktiivne või praktiline vastus.

Minu vaatenurgast on tulemuslikkuse hindamised kohanäitaja kahe erineva ülesande jaoks. Need ülesanded on juhtimise olemuse seisukohalt olulised ja neid ei saa kergesti ära visata, nii et kui ametlikud hindamised satuvad, peavad nad veel välja selgitama, kuidas teha järgmist.

  1. Dokumentatsioon. Toimivuse dokumentatsioon ei ole lõbus ega lihtne teha. Kuid see on hea juhtimise jaoks oluline. Ilma jõudluse dokumenteerimiseta sõltute täielikult mälust ja vähemalt minu jaoks üsna ekslikust. HR-i inimesed ütleksid, et dokumenteerimine on kohtuvaidluste puhul oluline, kuid ma eelistan vaadata helgeid külgi. Dokumentatsioon on oluline, et aidata inimestel õnnestuda, mitte lihtsalt sunniviisiliselt. Dokumentatsioon on lihtsalt vahend, mis aitab teil meeles pidada, mis toimub õige või valesti. Selliste teadmiste esitamine on koht, kus kumm kohtab teed, mis viib meid…
  2. Tagasiside. Mõnedes kurbades ettevõtluskultuurides on tulemuslikkuse hindamine ainus kord, kui töötajad saavad oma tegevuse, hea või halva tagasiside. Hindamiste puudumisel peavad juhid suutma anda õiglast, järjepidevat ja õigeaegset tagasisidet töötajate tegevuse kohta. Erinevalt auto juhtimisest võite rooli lühikese aja jooksul vabastada ja teedel viibida, aga kui te liiga kaua lase minna, hakkate triivima.

TrueTalki blogi juhib tähelepanu sellele, et Fast Company'l on sellel kuul HR-il. Artikkel on nii sünge kui ka täpne. Pole kahtlust, et HR-l on palju tööd teha, kuid kogu hea juhtimise kaal ei tohiks jääda HR-õlgadele. HR peaks olema hea juhtimise ressurss, kuid kuna see on keeruline, juhtub sageli, et HR saab „reeglite politseiks”. Ma ütlen seda endise inimõiguste isikuna ja rahulolematus selle rolliga on päris palju, miks ma Ma ei tööta enam HR-is. Enamik HR-inimesi, keda ma tean, ei meeldi „reeglitele politsei” arusaamale, kuid nad ei tea, mida veel teha - on olemas reeglid, ja keegi peab neid täitma. Ja nii läheb.

Minu jaoks on kõige tähtsam see, et ma ei rõõmustaks ametlikke hindamisi teha, kuid ma ei tea, kuidas neid mitte teha, kui see osa sellest tööst, mille registreerusin. Kui keegi saab mind aidata, siis ma saan pardale anti-jõudluse ülevaatuse rongi.

Lisa Haneberg püüab sel nädalal tulemuslikkuse hindamist. Olen kõik selleks, et välja selgitada muid võimalusi selle saavutamiseks, aga ma mõistan ka, et seal võib olla ka palju tagasilööke. Ma tean, et töötajad peavad teadma, kuidas nad teevad ja et äri peab olema kindel, et risk on minimaalne. Vanas koolis, ülalt alla, juhtimis- ja kontrollkultuuris on vastuseks tulemuste hindamine. Tundub, et paljud inimesed nõustuvad Lisa'ga, et hindamised ei ole lõbusad ja valedes kätes võivad teha rohkem kahju kui kasu. Ma arvan, et vastupidine on võrdselt õige - vale käega hindamiste puudumine võib teha rohkem kahju kui kasu.

Isiklikult ma ei mõista tulemuslikkuse kommentaare. Mulle meeldib neid saada, sest see on võimalus oma laagrid oma ülemuse ootustega kalibreerida. Ja kuigi ma ei saa öelda meeldib kommentaare andes, ma ei mäleta seda samal põhjusel, sest ma ei pahanda neid. Ma lihtsalt arvan, et kõik tahavad teada, kus nad on. Loomulikult ei salvesta ka aastaringselt asju ja maandan inimesi vaatlusaja jooksul. Selleks ajaks, kui ülevaated ümber rulluvad, ei tohiks olla üllatusi. Läbivaatamine ise ei ole palju rohkem kui tähtaeg - koht, kus saab mõõta.

Ma arvan, et aktsepteeritavad ärikultuurid võivad õitseda ilma ametlike hindamisteta - see on minu arvates Lisa ideaal. Samuti arvan, et ta nõustub, et ametlike hindamiste puudumine ei tähenda tõhusa tagasiside puudumist. Nagu ma varem ütlesin, tahavad inimesed teada, kuidas nad teevad. Tõhusas hindamisvabas kultuuris toimub tagasiside kogu aeg ja vastutus on vaikne, mitte selge. See on suurepärane koht ja me kõik peaksime seal töötama. Kuid me ei ole ja me oleme jäänud elama sellistes kultuurides, mis ei soodusta ainult hindamist, vaid nõuavad sageli neid. Paljud meist töötavad kohtades, kus meie enda hinnangud on ohus, kui me ei tee teiste hindamist. Mis siis? Kuidas saab kultuurist kõrvale hoida? Mul ei ole vastust ja ma ei näinud kedagi teist vastust. Kui see pole „teine ​​töökoht”, mis pole alati väga konstruktiivne või praktiline vastus.

Minu vaatenurgast on tulemuslikkuse hindamised kohanäitaja kahe erineva ülesande jaoks. Need ülesanded on juhtimise olemuse seisukohalt olulised ja neid ei saa kergesti ära visata, nii et kui ametlikud hindamised satuvad, peavad nad veel välja selgitama, kuidas teha järgmist.

  1. Dokumentatsioon. Toimivuse dokumentatsioon ei ole lõbus ega lihtne teha. Kuid see on hea juhtimise jaoks oluline. Ilma jõudluse dokumenteerimiseta sõltute täielikult mälust ja vähemalt minu jaoks üsna ekslikust. HR-i inimesed ütleksid, et dokumenteerimine on kohtuvaidluste puhul oluline, kuid ma eelistan vaadata helgeid külgi. Dokumentatsioon on oluline, et aidata inimestel õnnestuda, mitte lihtsalt sunniviisiliselt. Dokumentatsioon on lihtsalt vahend, mis aitab teil meeles pidada, mis toimub õige või valesti. Selliste teadmiste esitamine on koht, kus kumm kohtab teed, mis viib meid…
  2. Tagasiside. Mõnedes kurbades ettevõtluskultuurides on tulemuslikkuse hindamine ainus kord, kui töötajad saavad oma tegevuse, hea või halva tagasiside. Hindamiste puudumisel peavad juhid suutma anda õiglast, järjepidevat ja õigeaegset tagasisidet töötajate tegevuse kohta. Erinevalt auto juhtimisest võite rooli lühikese aja jooksul vabastada ja teedel viibida, aga kui te liiga kaua lase minna, hakkate triivima.

TrueTalki blogi juhib tähelepanu sellele, et Fast Company'l on sellel kuul HR-il. Artikkel on nii sünge kui ka täpne. Pole kahtlust, et HR-l on palju tööd teha, kuid kogu hea juhtimise kaal ei tohiks jääda HR-õlgadele. HR peaks olema hea juhtimise ressurss, kuid kuna see on keeruline, juhtub sageli, et HR saab „reeglite politseiks”. Ma ütlen seda endise inimõiguste isikuna ja rahulolematus selle rolliga on päris palju, miks ma Ma ei tööta enam HR-is. Enamik HR-inimesi, keda ma tean, ei meeldi „reeglitele politsei” arusaamale, kuid nad ei tea, mida veel teha - on olemas reeglid, ja keegi peab neid täitma. Ja nii läheb.

Minu jaoks on kõige tähtsam see, et ma ei rõõmustaks ametlikke hindamisi teha, kuid ma ei tea, kuidas neid mitte teha, kui see osa sellest tööst, mille registreerusin. Kui keegi saab mind aidata, siis ma saan pardale anti-jõudluse ülevaatuse rongi.

Lisa Haneberg püüab sel nädalal tulemuslikkuse hindamist. Olen kõik selleks, et välja selgitada muid võimalusi selle saavutamiseks, aga ma mõistan ka, et seal võib olla ka palju tagasilööke. Ma tean, et töötajad peavad teadma, kuidas nad teevad ja et äri peab olema kindel, et risk on minimaalne. Vanas koolis, ülalt alla, juhtimis- ja kontrollkultuuris on vastuseks tulemuste hindamine. Tundub, et paljud inimesed nõustuvad Lisa'ga, et hindamised ei ole lõbusad ja valedes kätes võivad teha rohkem kahju kui kasu. Ma arvan, et vastupidine on võrdselt õige - vale käega hindamiste puudumine võib teha rohkem kahju kui kasu.

Isiklikult ma ei mõista tulemuslikkuse kommentaare. Mulle meeldib neid saada, sest see on võimalus oma laagrid oma ülemuse ootustega kalibreerida. Ja kuigi ma ei saa öelda meeldib kommentaare andes, ma ei mäleta seda samal põhjusel, sest ma ei pahanda neid. Ma lihtsalt arvan, et kõik tahavad teada, kus nad on. Loomulikult ei salvesta ka aastaringselt asju ja maandan inimesi vaatlusaja jooksul. Selleks ajaks, kui ülevaated ümber rulluvad, ei tohiks olla üllatusi. Läbivaatamine ise ei ole palju rohkem kui tähtaeg - koht, kus saab mõõta.

Ma arvan, et aktsepteeritavad ärikultuurid võivad õitseda ilma ametlike hindamisteta - see on minu arvates Lisa ideaal. Samuti arvan, et ta nõustub, et ametlike hindamiste puudumine ei tähenda tõhusa tagasiside puudumist. Nagu ma varem ütlesin, tahavad inimesed teada, kuidas nad teevad. Tõhusas hindamisvabas kultuuris toimub tagasiside kogu aeg ja vastutus on vaikne, mitte selge. See on suurepärane koht ja me kõik peaksime seal töötama. Kuid me ei ole ja me oleme jäänud elama sellistes kultuurides, mis ei soodusta ainult hindamist, vaid nõuavad sageli neid. Paljud meist töötavad kohtades, kus meie enda hinnangud on ohus, kui me ei tee teiste hindamist. Mis siis? Kuidas saab kultuurist kõrvale hoida? Mul ei ole vastust ja ma ei näinud kedagi teist vastust. Kui see pole „teine ​​töökoht”, mis pole alati väga konstruktiivne või praktiline vastus.

Minu vaatenurgast on tulemuslikkuse hindamised kohanäitaja kahe erineva ülesande jaoks. Need ülesanded on juhtimise olemuse seisukohalt olulised ja neid ei saa kergesti ära visata, nii et kui ametlikud hindamised satuvad, peavad nad veel välja selgitama, kuidas teha järgmist.

  1. Dokumentatsioon. Toimivuse dokumentatsioon ei ole lõbus ega lihtne teha. Kuid see on hea juhtimise jaoks oluline. Ilma jõudluse dokumenteerimiseta sõltute täielikult mälust ja vähemalt minu jaoks üsna ekslikust. HR-i inimesed ütleksid, et dokumenteerimine on kohtuvaidluste puhul oluline, kuid ma eelistan vaadata helgeid külgi. Dokumentatsioon on oluline, et aidata inimestel õnnestuda, mitte lihtsalt sunniviisiliselt. Dokumentatsioon on lihtsalt vahend, mis aitab teil meeles pidada, mis toimub õige või valesti. Selliste teadmiste esitamine on koht, kus kumm kohtab teed, mis viib meid…
  2. Tagasiside. Mõnedes kurbades ettevõtluskultuurides on tulemuslikkuse hindamine ainus kord, kui töötajad saavad oma tegevuse, hea või halva tagasiside. Hindamiste puudumisel peavad juhid suutma anda õiglast, järjepidevat ja õigeaegset tagasisidet töötajate tegevuse kohta. Erinevalt auto juhtimisest võite rooli lühikese aja jooksul vabastada ja teedel viibida, aga kui te liiga kaua lase minna, hakkate triivima.

TrueTalki blogi juhib tähelepanu sellele, et Fast Company'l on sellel kuul HR-il. Artikkel on nii sünge kui ka täpne. Pole kahtlust, et HR-l on palju tööd teha, kuid kogu hea juhtimise kaal ei tohiks jääda HR-õlgadele. HR peaks olema hea juhtimise ressurss, kuid kuna see on keeruline, juhtub sageli, et HR saab „reeglite politseiks”. Ma ütlen seda endise inimõiguste isikuna ja rahulolematus selle rolliga on päris palju, miks ma Ma ei tööta enam HR-is. Enamik HR-inimesi, keda ma tean, ei meeldi „reeglitele politsei” arusaamale, kuid nad ei tea, mida veel teha - on olemas reeglid, ja keegi peab neid täitma. Ja nii läheb.

Minu jaoks on kõige tähtsam see, et ma ei rõõmustaks ametlikke hindamisi teha, kuid ma ei tea, kuidas neid mitte teha, kui see osa sellest tööst, mille registreerusin. Kui keegi saab mind aidata, siis ma saan pardale anti-jõudluse ülevaatuse rongi.


Video: WHY REGRESSION THERAPY?


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com