Peter Drucker innovatsioonistrateegiate kohta (Pt 2)

{h1}

Aga kuidas on innovatsiooni allikad? Drucker ütleb, et on neli sisemist innovatsiooniallikat ja kolm välist innovatsiooniallikat.

Eelmisel nädalal kirjutasin ma Peter Druckeri arvamusele kolme suure innovatsioonistrateegia kohta, mida ettevõtted on kasutanud kasumliku kasvu juhtimiseks. Tegelikult on see üsna lihtne, üks dr Druckeri suuremaid asju minu arvates:

  1. Esimene turule
  2. Teiseks turule
  3. Nišistrateegiate leidmine

Drucker ütleb ka, et seal on Neljas kõrvalstrateegia: toote kavandamine kasumlikumate toodete või teenuste vedajana. Enamik meist kogevad seda strateegiat iga päev, näited on järgmised:

  • Odavad printerid ja kallid printerikassetid
  • Habemeajamisvahendid ja kallid raseerijad (mõtle Gillette)
  • Kallis pliiatsid ja mõõduka hinnaga tinditäidised
  • Uuemad pod-stiilis kohvimasinad ja seejärel kohvipoodide ostmine

Aga kuidas Innovatsiooni allikad? Drucker ütleb, et on neli sisemist innovatsiooniallikat ja kolm välist innovatsiooniallikat.

Ettevõtte või tööstuse sisemine innovatsiooniallikad:

  • Ootamatud sündmused
  • Ebakõlad
  • Protsessi vajadused
  • Tööstuse ja turu muutused

Ettevõtte välised innovatsiooniallikad:

  • Demograafilised muutused
  • Muutused tajumises
  • Uued teadmised

Vaatame lähemalt neid:

Ootamatud sündmused (või edu saavutamine)
Druckeri sõnul on üks probleemidest, mida ettevõtted kasvavad, et nad hakkavad liiga palju teadma. Teisisõnu ei pruugi nad näha võimalusi, sest nad ei ole neile avatud, omamoodi „ei näe metsa puude sündroomi jaoks”. Mõtle igakuistele finantsaruannetele, mida ettevõtted loovad eelarvest kõrvalekaldumisi, Drucker ütleb, et paljudel juhtudel annavad need aruanded vale mulje ettevõtte hetkeolukorrast.

Mis juhtub, kui käivitate alaealise toote või teenuse, mis toimib oodatust paremini? Esimene tendents paljudes ettevõtetes on edu ebaõnnestumine, mõned ettevõttes võivad isegi oma edu ebaõnnestuda, sest seda ei oodatud. Paljudel juhtudel tulenesid seda tüüpi tooted või teenused sellest, et keegi mõistis, et võimalus või probleem on ennast esile toonud ja seejärel andsid nad juhtkonnale vastuse. See ongi see, mida ootamatute sündmuste ära kasutamine on, see tähendab edu saavutamist ja „ei suuda vaadata suu hobune”. Kas arvate, et oleks mõttekas katsetada neid rohkem, kui teil on igakuiste aruannete kaks esilehekülge, üks probleemide ja muude võimaluste kohta?

Ebakõlad
Selline lähenemine keskendub sellele, et otsida, kus turud või keskkond, kus ettevõte tegutseb, ei käitu nii, nagu teie arvates peaks. Teisisõnu, kus maailm lihtsalt ei kuule teie loogikat ja käitub erinevalt.

Täiuslik näide sellest on tuntud IBM-i arvuti arendamine. 1970. aastate lõpus arvas IBM, et ta teadis täpselt, kus arvutite turg on käimas, ja nende turunduspersonalil olid andmed selle tõestamiseks. Nad arvasid, et arvutid peavad olema tsentraliseeritud ja sellised nagu elektrijaamad, sa võiksid ühendada igasuguseid välisseadmeid, monitore, tööjaamu jne. Andmed näitasid, et personaalarvutite turg oli olematu. Mis juhtus?

IBM märkas, et lapsed kasutasid arvutimänge videomängude mängimiseks ja turg kasvas kiiresti (pidage meeles Nintendot?), Ja ka kaks poisi garaažihoones, kes nimetasid end Apple Computeriks (Jobs ja Wozniak). Oma krediidi puhul mõistis IBM, et nad eksisid. Nad kahekordistasid oma jõupingutusi, et ehitada PC-toode, mida nad sisemiselt ütlesid, oli viga 20 aastat. Tulemuseks oli kõige paremini müüdud PC järgmise 20 aasta jooksul, hea vana vanilje IBM PC ja selle inkarnatsioonid. See on suurepärane näide sellest, kuidas kasutada turu ebakõla, et juhtida innovatsiooni ja kasumlikku ärikasvu.

Eelmisel nädalal kirjutasin ma Peter Druckeri arvamusele kolme suure innovatsioonistrateegia kohta, mida ettevõtted on kasutanud kasumliku kasvu juhtimiseks. Tegelikult on see üsna lihtne, üks dr Druckeri suuremaid asju minu arvates:

  1. Esimene turule
  2. Teiseks turule
  3. Nišistrateegiate leidmine

Drucker ütleb ka, et seal on Neljas kõrvalstrateegia: toote kavandamine kasumlikumate toodete või teenuste vedajana. Enamik meist kogevad seda strateegiat iga päev, näited on järgmised:

  • Odavad printerid ja kallid printerikassetid
  • Habemeajamisvahendid ja kallid raseerijad (mõtle Gillette)
  • Kallis pliiatsid ja mõõduka hinnaga tinditäidised
  • Uuemad pod-stiilis kohvimasinad ja seejärel kohvipoodide ostmine

Aga kuidas Innovatsiooni allikad? Drucker ütleb, et on neli sisemist innovatsiooniallikat ja kolm välist innovatsiooniallikat.

Ettevõtte või tööstuse sisemine innovatsiooniallikad:

  • Ootamatud sündmused
  • Ebakõlad
  • Protsessi vajadused
  • Tööstuse ja turu muutused

Ettevõtte välised innovatsiooniallikad:

  • Demograafilised muutused
  • Muutused tajumises
  • Uued teadmised

Vaatame lähemalt neid:

Ootamatud sündmused (või edu saavutamine)
Druckeri sõnul on üks probleemidest, mida ettevõtted kasvavad, et nad hakkavad liiga palju teadma. Teisisõnu ei pruugi nad näha võimalusi, sest nad ei ole neile avatud, omamoodi „ei näe metsa puude sündroomi jaoks”. Mõtle igakuistele finantsaruannetele, mida ettevõtted loovad eelarvest kõrvalekaldumisi, Drucker ütleb, et paljudel juhtudel annavad need aruanded vale mulje ettevõtte hetkeolukorrast.

Mis juhtub, kui käivitate alaealise toote või teenuse, mis toimib oodatust paremini? Esimene tendents paljudes ettevõtetes on edu ebaõnnestumine, mõned ettevõttes võivad isegi oma edu ebaõnnestuda, sest seda ei oodatud. Paljudel juhtudel tulenesid seda tüüpi tooted või teenused sellest, et keegi mõistis, et võimalus või probleem on ennast esile toonud ja seejärel andsid nad juhtkonnale vastuse. See ongi see, mida ootamatute sündmuste ära kasutamine on, see tähendab edu saavutamist ja „ei suuda vaadata suu hobune”. Kas arvate, et oleks mõttekas katsetada neid rohkem, kui teil on igakuiste aruannete kaks esilehekülge, üks probleemide ja muude võimaluste kohta?

Ebakõlad
Selline lähenemine keskendub sellele, et otsida, kus turud või keskkond, kus ettevõte tegutseb, ei käitu nii, nagu teie arvates peaks. Teisisõnu, kus maailm lihtsalt ei kuule teie loogikat ja käitub erinevalt.

Täiuslik näide sellest on tuntud IBM-i arvuti arendamine. 1970. aastate lõpus arvas IBM, et ta teadis täpselt, kus arvutite turg on käimas, ja nende turunduspersonalil olid andmed selle tõestamiseks. Nad arvasid, et arvutid peavad olema tsentraliseeritud ja sellised nagu elektrijaamad, sa võiksid ühendada igasuguseid välisseadmeid, monitore, tööjaamu jne. Andmed näitasid, et personaalarvutite turg oli olematu. Mis juhtus?

IBM märkas, et lapsed kasutasid arvutimänge videomängude mängimiseks ja turg kasvas kiiresti (pidage meeles Nintendot?), Ja ka kaks poisi garaažihoones, kes nimetasid end ka Apple Computeriks (Jobs ja Wozniak). Oma krediidi puhul mõistis IBM, et nad eksisid. Nad kahekordistasid oma jõupingutusi, et ehitada PC-toode, mida nad sisemiselt ütlesid, oli viga 20 aastat. Tulemuseks oli kõige paremini müüdud PC järgmise 20 aasta jooksul, hea vana vanilje IBM PC ja selle inkarnatsioonid. See on suurepärane näide sellest, kuidas kasutada turu ebakõla, et juhtida innovatsiooni ja kasumlikku ärikasvu.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com