Peter Drucker innovatsioonistrateegiate kohta (Pt 1)

{h1}

Drucker ütleb, et innovatsiooniks on olemas kolm peamist strateegiat ja üks väike strateegia: 1. Esimesed kõige rohkem 2. Teine kõige suurema strateegiaga. Teenust

Hiljuti lugesin vana Peter Druckeri artiklit 1985. aasta pealkirjaga „Majanduskasvu strateegiate loomine”. Iga kord, kui ma lugesin tema asju, taban ma alati, kui loogiline ja lihtne ta suudab probleemi teha, antud juhul innovatsioon. Siin on tema peamised punktid, loodetavasti innustavad nad oma äri mõtlema innovatsiooni üle.

Kolm peamist innovatsioonistrateegiat:
Drucker ütleb, et igasuguse ettevõtte uuenduste jaoks on kolm peamist strateegiat ja üks väike strateegia:

  1. Esimesena kõige rohkem
  2. Teine kõige rohkem
  3. Niche strateegiad
  4. Väiksem: toote kavandamine kasumlikuma toote või teenuse kandjana

Uurime neid natuke

Esimene kõige suurema strateegiaga
Drucker ütleb, et DuPont pakub suurepärase näite sellest strateegiast oma läbimurdelise tootega Nylon. Põhistrateegia on olla turul esimene ja seejärel turul esimene, kes toote hinda alandab. 60 aasta pärast jääb Nylon endiselt üheks suurimaks müüdavaks sünteetiliseks kiuks ning DuPont omab endiselt olulist osa turust.

Mis oli nende lähenemine? Kuus aastat pärast seda, kui DuPont tutvustas Nylonit ja ta oli oma esialgse investeeringu tagasi toonud, vähendasid nad oluliselt. See tõi kaasa uute rakenduste arendamise toote jaoks madalamate kuludega ja tõi konkurentidele sisenemise tõkke. See nõudis, et DuPont parandaks toodet oluliselt, et vähendada kulusid ja saada sellest, mida Drucker nimetab "valgustatud monopoolseks". Järgmise kuue aasta pärast vähendas DuPont taas hinda! Drucker ütleb, et enamik majandusteadlasi on valgustunud monopolidest, sest nad ei käitu nii, nagu eeldatakse monopole, nad vähendavad hindu ja laiendavad turge.

Teine kõige suurema strateegiaga
Drucker ütleb, et see lähenemine on veelgi edukam kui esmakordne turul, mida ta nimetab IBMi või Jaapani strateegiaks. Kuidas see töötab?

IBM töötas välja esimese raamatupidamismasina 1926. aastal ja see oli õnnetu ebaõnnestumine ning peaaegu pankrotti. Nad õppisid oma õppetundi ja lubasid mitte kunagi olla turul esimesena. Õppetund on siin, et esimene, kes turustab ettevõtet, soovib suurt kasumimarginaali ja valmistab kvaliteetset toodet, mis tähendab, et toode omab palju omadusi ja on tavaliselt kallis. See tähendab, et toode on tavaliselt liiga lai ja kallis ning see ei vasta arenevate turusegmentide kitsastele vajadustele ja erinõuetele. Jaapanlased on olnud eriti vilunud siseneda madalate turgudega heade hindadega headele toodetele kitsate turusegmentide jaoks, mis võib tähendada märkimisväärset müüki. Sel hetkel võib teine, kus kõige rohkem on, alustada toote täiustamist, siseneda suurematesse turgudesse ja tekitada suuremat tulu.

Niche strateegia
Põhiline lähenemine on hästi teada, leidub tekkiv või olemasolev turg ning luuakse teie tooted ja teenused nii hästi, et lihtsalt ei ole mõttekas ühelegi teisele ettevõttele turule siseneda, sest turg ei kasva.

Sellest nišituru strateegiast on palju näiteid ja Drucker juhib tähelepanu sellele, et katarakti toimingute jaoks on vaja ensüümi, mis oli patenteeritud 50 aastat pärast selle avastamist. Probleem oli selles, et ensüüm oli ebastabiilne ja seda ei olnud võimalik säilitada. Patent kujutas endast viisi, kuidas anda talle märkimisväärne säilivusaeg. Turg oli küllaltki väike, umbes 50 miljonit dollarit ja patendiomanik valdas suurema osa turust. Nii et konkurendid olid heidutatud, sest isegi kui nad tegid ensüümi odavamaks, ei olnud neil müügikanalit, mis asendaks turgu valitsevat ettevõtjat, ja elu oli patendiomanikule hea aja jooksul.

Hiljuti lugesin vana Peter Druckeri artiklit 1985. aasta pealkirjaga „Majanduskasvu strateegiate loomine”. Iga kord, kui ma lugesin tema asju, taban ma alati, kui loogiline ja lihtne ta suudab probleemi teha, antud juhul innovatsioon. Siin on tema peamised punktid, loodetavasti innustavad nad oma äri mõtlema innovatsiooni üle.

Kolm peamist innovatsioonistrateegiat:
Drucker ütleb, et igasuguse ettevõtte uuenduste jaoks on kolm peamist strateegiat ja üks väike strateegia:

  1. Esimesena kõige rohkem
  2. Teine kõige rohkem
  3. Niche strateegiad
  4. Väiksem: toote kavandamine kasumlikuma toote või teenuse kandjana

Uurime neid natuke

Esimene kõige suurema strateegiaga
Drucker ütleb, et DuPont pakub suurepärase näite sellest strateegiast oma läbimurdelise tootega Nylon. Põhistrateegia on olla turul esimene ja seejärel turul esimene, kes toote hinda alandab. 60 aasta pärast jääb Nylon endiselt üheks suurimaks müüdavaks sünteetiliseks kiuks ning DuPont omab endiselt olulist osa turust.

Mis oli nende lähenemine? Kuus aastat pärast seda, kui DuPont tutvustas Nylonit ja ta oli oma esialgse investeeringu tagasi toonud, vähendasid nad oluliselt. See tõi kaasa uute rakenduste arendamise toote jaoks madalamate kuludega ja tõi konkurentidele sisenemise tõkke. See nõudis, et DuPont parandaks toodet oluliselt, et vähendada kulusid ja saada sellest, mida Drucker nimetab "valgustatud monopoolseks". Järgmise kuue aasta pärast vähendas DuPont taas hinda! Drucker ütleb, et enamik majandusteadlasi on valgustunud monopolidest, sest nad ei käitu nii, nagu eeldatakse monopole, nad vähendavad hindu ja laiendavad turge.

Teine kõige suurema strateegiaga
Drucker ütleb, et see lähenemine on veelgi edukam kui esmakordne turul, mida ta nimetab IBMi või Jaapani strateegiaks. Kuidas see töötab?

IBM töötas välja esimese raamatupidamismasina 1926. aastal ja see oli õnnetu ebaõnnestumine ning peaaegu pankrotti. Nad õppisid oma õppetundi ja lubasid mitte kunagi olla turul esimesena. Õppetund on siin, et esimene, kes turustab ettevõtet, soovib suurt kasumimarginaali ja valmistab kvaliteetset toodet, mis tähendab, et toode omab palju omadusi ja on tavaliselt kallis. See tähendab, et toode on tavaliselt liiga lai ja kallis ning see ei vasta arenevate turusegmentide kitsastele vajadustele ja erinõuetele. Jaapanlased on olnud eriti vilunud siseneda madalate turgudega heade hindadega headele toodetele kitsate turusegmentide jaoks, mis võib tähendada märkimisväärset müüki. Sel hetkel võib teine, kus kõige rohkem on, alustada toote täiustamist, siseneda suurematesse turgudesse ja tekitada suuremat tulu.

Niche strateegia
Põhiline lähenemine on hästi teada, leidub tekkiv või olemasolev turg ning luuakse teie tooted ja teenused nii hästi, et lihtsalt ei ole mõttekas ühelegi teisele ettevõttele turule siseneda, sest turg ei kasva.

Sellest nišituru strateegiast on palju näiteid ja Drucker juhib tähelepanu sellele, et katarakti toimingute jaoks on vaja ensüümi, mis oli patenteeritud 50 aastat pärast selle avastamist. Probleem oli selles, et ensüüm oli ebastabiilne ja seda ei olnud võimalik säilitada. Patent kujutas endast viisi, kuidas anda talle märkimisväärne säilivusaeg. Turg oli küllaltki väike, umbes 50 miljonit dollarit ja patendiomanik valdas suurema osa turust. Nii et konkurendid olid heidutatud, sest isegi kui nad tegid ensüümi odavamaks, ei olnud neil müügikanalit, mis asendaks turgu valitsevat ettevõtjat, ja elu oli patendiomanikule hea aja jooksul.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com