Salvesta oma ettevõte: kommunikatsioon ja jagatud otsuste tegemine (2. osa neljast)

{h1}

Meie sponsori pakutav sisu

1980. aastate Texase õlivoo ajal võtsin ühendust ettevõttega (ma nimetan seda Grant Corp-ks), et aidata oma rahalisi vahendeid korrektselt saada. Ma läksin finantskriisini ja avastasin oma töö käigus juhtimisvigu - ja isegi mõningaid pettusi ja reetmist -, mis tõi ettevõtte hävitama. (Selle ettevõtte taustast saate lugeda selle seeria esimeses postituses.)

Probleem: teabehäired

Nagu ma oma eelmises postituses mainisin, avastasin ma torujuhtme presidendiga ja uurimistööde ja tootmisüksustega vestluste ajal ühise frustratsiooni. Nad kaebasid, et kontoritarvete pakkujaid maksti välja enne müüjaid, kes teenindasid välitegevusi ja olid otsustava tähtsusega tulude tootmiseks. Finantsametnik tegi otsuseid ühepoolselt ilma presidendi sisendita.

Lahendus: parem side

Soovitasin luua komisjoni, et kaasata mõlemad presidendid, kes kohtuksid iga nädal, et eraldada müüja arvete tasumiseks kasutatavat raha. Tegevdirektori nõusolekul oli meil esimene kohtumine. CFO keeldus osalemast. Selle komisjoniga saavutasime kolm eesmärki. Me parandasime moraali, andes operatiivjuhtidele olulise kontrolli piiratud ressursside eraldamise üle nende vajaduste rahuldamiseks. Me vähendasime võimalust keelata meie teenusevoogude tulu. Me ehitasime ka meeskonna liikmete vahel usaldust ja vastastikust austust. (Hiljem avastasime, et finantsjuhataja palus koju tagasipöördumist kodust kontorite müüjatelt, et maksta neid väljapoole kriitilisemate müüjate arvelt. See on osa suuremast lugemisest hilisema postituse jaoks.)

Seal oli ka teisi kommunikatsiooniprobleeme. Üks levinumaid oli juhtide ebaõnnestumine hoida organisatsiooni kursis tehingute või pooleliolevate tehingutega. Me hakkasime korraldama regulaarselt täitevkomitee koosolekuid, et hoida tippjuhtkond oluliste arengute osas kursis.

Teine oluline küsimus oli müüja kulude kontroll. Minu arvelduskohustuste haldur ütles mulle selle loo, et seda punkti illustreerida. Üks meie ettevõttes asuvatest advokaatidest oli teda kutsunud jaate, et üks tema müüjatest ei olnud maksnud. Donald otsis edukalt arvet raamatupidamissüsteemis. Ta ei leidnud seda veel sisestatavate arvete hulgas, nii et ta küsis advokaadilt, kas ta võib teada saada, kus arve oli. Ta vastas: "Mul on see siin laual!"

Mitu nädalat hiljem usaldas torujuhtme ettevõtte president mulle oma muret, et müüja arve ei olnud tasutud. Ta tahtis anda mulle võimaluse teada saada, mis probleem oli, ilma et see oleks suur. Selgus, et tema sekretär leidis, et ta maeti oma lauale. Me olime sõbrad ja mõlemad olid naernud, aga mõistsin, et on aeg probleemi lahendada.

Ma palkasin programmeerija, et luua arvete jälgimise süsteem. Kõik sissetulevad arved avati administraatori poolt, sisenesid süsteemi ja logisid välja ning suunasid makse kinnitamise eest vastutavale isikule. Me levitasime regulaarset aruannet, mis sisaldas kõiki kontosse sisse logitud arveteid rohkem kui kolm päeva. See ei andnud meile paremat kontrolli arvete töötlemise üle. See andis meile rohkem teavet rahavoogude prognoosimiseks.

Järgmine ülesanne: odavam ja parem aruandlus õige raamatupidamistarkvaraga.

1980. aastate Texase õlivoo ajal võtsin ühendust ettevõttega (ma nimetan seda Grant Corp-ks), et aidata oma rahalisi vahendeid korrektselt saada. Ma läksin finantskriisini ja avastasin oma töö käigus juhtimisvigu - ja isegi mõningaid pettusi ja reetmist -, mis tõi ettevõtte hävitama. (Selle ettevõtte taustast saate lugeda selle seeria esimeses postituses.)

Probleem: teabehäired

Nagu ma oma eelmises postituses mainisin, avastasin ma torujuhtme presidendiga ja uurimistööde ja tootmisüksustega vestluste ajal ühise frustratsiooni. Nad kaebasid, et kontoritarvete pakkujaid maksti välja enne müüjaid, kes teenindasid välitegevusi ja olid otsustava tähtsusega tulude tootmiseks. Finantsametnik tegi otsuseid ühepoolselt ilma presidendi sisendita.

Lahendus: parem side

Soovitasin luua komisjoni, et kaasata mõlemad presidendid, kes kohtuksid iga nädal, et eraldada müüja arvete tasumiseks kasutatavat raha. Tegevdirektori nõusolekul oli meil esimene kohtumine. CFO keeldus osalemast. Selle komisjoniga saavutasime kolm eesmärki. Me parandasime moraali, andes operatiivjuhtidele olulise kontrolli piiratud ressursside eraldamise üle nende vajaduste rahuldamiseks. Me vähendasime võimalust keelata meie teenusevoogude tulu. Me ehitasime ka meeskonna liikmete vahel usaldust ja vastastikust austust. (Hiljem avastasime, et finantsjuhataja palus koju tagasipöördumist kodust kontorite müüjatelt, et maksta neid väljapoole kriitilisemate müüjate arvelt. See on osa suuremast lugemisest hilisema postituse jaoks.)

Seal oli ka teisi kommunikatsiooniprobleeme. Üks levinumaid oli juhtide ebaõnnestumine hoida organisatsiooni kursis tehingute või pooleliolevate tehingutega. Me hakkasime korraldama regulaarselt täitevkomitee koosolekuid, et hoida tippjuhtkond oluliste arengute osas kursis.

Teine oluline küsimus oli müüja kulude kontroll. Minu arvelduskohustuste haldur ütles mulle selle loo, et seda punkti illustreerida. Üks meie ettevõttes asuvatest advokaatidest oli teda kutsunud jaate, et üks tema müüjatest ei olnud maksnud. Donald otsis edukalt arvet raamatupidamissüsteemis. Ta ei leidnud seda veel sisestatavate arvete hulgas, nii et ta küsis advokaadilt, kas ta võib teada saada, kus arve oli. Ta vastas: "Mul on see siin laual!"

Mitu nädalat hiljem usaldas torujuhtme ettevõtte president mulle oma muret, et müüja arve ei olnud tasutud. Ta tahtis anda mulle võimaluse teada saada, mis probleem oli, ilma et see oleks suur. Selgus, et tema sekretär leidis, et ta maeti oma lauale. Me olime sõbrad ja mõlemad olid naernud, aga mõistsin, et on aeg probleemi lahendada.

Ma palkasin programmeerija, et luua arvete jälgimise süsteem. Kõik sissetulevad arved avati administraatori poolt, sisenesid süsteemi ja logisid välja ning suunasid makse kinnitamise eest vastutavale isikule. Me levitasime regulaarset aruannet, mis sisaldas kõiki kontosse sisse logitud arveteid rohkem kui kolm päeva. See ei andnud meile paremat kontrolli arvete töötlemise üle. See andis meile rohkem teavet rahavoogude prognoosimiseks.

Järgmine ülesanne: odavam ja parem aruandlus õige raamatupidamistarkvaraga.

1980. aastate Texase õlivoo ajal võtsin ühendust ettevõttega (ma nimetan seda Grant Corp-ks), et aidata oma rahalisi vahendeid korrektselt saada. Ma läksin finantskriisini ja avastasin oma töö käigus juhtimisvigu - ja isegi mõningaid pettusi ja reetmist -, mis tõi ettevõtte hävitama. (Selle ettevõtte taustast saate lugeda selle seeria esimeses postituses.)

Probleem: teabehäired

Nagu ma oma eelmises postituses mainisin, avastasin ma torujuhtme presidendiga ja uurimistööde ja tootmisüksustega vestluste ajal ühise frustratsiooni. Nad kaebasid, et kontoritarvete pakkujaid maksti välja enne müüjaid, kes teenindasid välitegevusi ja olid otsustava tähtsusega tulude tootmiseks. Finantsametnik tegi otsuseid ühepoolselt ilma presidendi sisendita.

Lahendus: parem side

Soovitasin luua komisjoni, et kaasata mõlemad presidendid, kes kohtuksid iga nädal, et eraldada müüja arvete tasumiseks kasutatavat raha. Tegevdirektori nõusolekul oli meil esimene kohtumine. CFO keeldus osalemast. Selle komisjoniga saavutasime kolm eesmärki. Me parandasime moraali, andes operatiivjuhtidele olulise kontrolli piiratud ressursside eraldamise üle nende vajaduste rahuldamiseks. Me vähendasime võimalust keelata meie teenusevoogude tulu. Me ehitasime ka meeskonna liikmete vahel usaldust ja vastastikust austust. (Hiljem avastasime, et finantsjuhataja palus koju tagasipöördumist kodust kontorite müüjatelt, et maksta neid väljapoole kriitilisemate müüjate arvelt. See on osa suuremast lugemisest hilisema postituse jaoks.)

Seal oli ka teisi kommunikatsiooniprobleeme. Üks levinumaid oli juhtide ebaõnnestumine hoida organisatsiooni kursis tehingute või pooleliolevate tehingutega. Me hakkasime korraldama regulaarselt täitevkomitee koosolekuid, et hoida tippjuhtkond oluliste arengute osas kursis.

Teine oluline küsimus oli müüja kulude kontroll. Minu arvelduskohustuste haldur ütles mulle selle loo, et seda punkti illustreerida. Üks meie ettevõttes asuvatest advokaatidest oli teda kutsunud jaate, et üks tema müüjatest ei olnud maksnud. Donald otsis edukalt arvet raamatupidamissüsteemis. Ta ei leidnud seda veel sisestatavate arvete hulgas, nii et ta küsis advokaadilt, kas ta võib teada saada, kus arve oli. Ta vastas: "Mul on see siin laual!"

Mitu nädalat hiljem usaldas torujuhtme ettevõtte president mulle oma muret, et müüja arve ei olnud tasutud. Ta tahtis anda mulle võimaluse teada saada, mis probleem oli, ilma et see oleks suur. Selgus, et tema sekretär leidis, et ta maeti oma lauale. Me olime sõbrad ja mõlemad olid naernud, aga mõistsin, et on aeg probleemi lahendada.

Ma palkasin programmeerija, et luua arvete jälgimise süsteem. Kõik sissetulevad arved avati administraatori poolt, sisenesid süsteemi ja logisid välja ning suunasid makse kinnitamise eest vastutavale isikule. Me levitasime regulaarset aruannet, mis sisaldas kõiki kontosse sisse logitud arveteid rohkem kui kolm päeva. See ei andnud meile paremat kontrolli arvete töötlemise üle. See andis meile rohkem teavet rahavoogude prognoosimiseks.

Järgmine ülesanne: odavam ja parem aruandlus õige raamatupidamistarkvaraga.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com