Salvesta oma firma: sobitage võimalused võimalustega (1. osa 4-st)

{h1}

Meie sponsori pakutav sisu

1980. aastate Texase õlivoo ajal võtsin ühendust ettevõttega (ma nimetan seda Grant Corp-ks), et aidata oma rahalisi vahendeid korrektselt saada. Ma läksin finantskriisini ja avastasin oma töö käigus juhtimisvigu - ja isegi mõningaid pettusi ja reetmist -, mis tõi ettevõtte hävitama.

Ettevõtte taust

Grant asutas endised geoloogid sellest, mida me nimetame Humble Oil Companyks ja kaasasime gaasijuhtme ning nafta- ja gaasiuuringute ja -tootmise tütarettevõtteid. Asutajad palkasid tegevjuhi, kes on edukalt edendanud avalikke puurimispartnerlusi kahe prestiižse riikliku investeerimisühingu kaudu. Selle tulemusena plahvatasid nii rahavood kui ka operatiivsed kohustused, kui uuringuprojektidesse investeeriti. Tegevjuht vähendas tehinguid kiiremini, kui ettevõte pidi sammu pidama. Overhead plahvatas, kuna töötajad palgati tööülesannete täitmiseks, raamatupidamisarvestuse, avalike dokumentide esitamiseks ja rohkem kui 20 avalik-õigusliku puurimisfondi jaoks nõutava investori aruandluse jaoks.

Õli buum lõppes ja kanad tulid koju. Ettevõte oli üle võimendatud, palgalehed olid ülespuhutud, avalikud andmed puurimisfondide kohta olid kurjategijad ja raamatupidamisarvestus. Pangad sundisid äriühingut pankrotti.

Grant Corp on silmitsi paljude probleemidega, mida ma tulevastes blogides käsitlen, kuid selle artikli puhul keskendun ma peamisele tegurile, mis võttis ettevõtte suurest võimalusest pankrotti.

See õppetund kehtib majanduskasvu võimaluste analüüsimisel kõikidele tööstusharudele. See, mis siin juhtus, ei ole ainulaadne. Olen olnud seotud teiste, peaaegu identsete asjaoludega. Mul on tohutu austus ettevõtjate vastu, kuid nad ei saa seda alati õigesti.

Võimaluste ja võimete sobitamise ebaõnnestumine

Juhtkond ei suutnud piisavalt arvesse võtta kõiki, mis on vajalikud nende investorite ootuste täitmiseks. Nad alahindasid kõiki uuringu- ja tootmisoperatsioonide haldamisega seotud kohustusi ja üldkulusid, kontrollisid tegevuskulusid, raamatupidamist ja aruandlust investoritele ja laenuandjatele. Nad ei plaani suurendada organisatsiooni suutlikkust, et toetada suurenenud tegevust.

Tagajärjed

Töötajad ei suutnud kiiresti töökoormusega sammu pidada ja operatiivjuhtimine katkestas. See algas allakäiguspiraali, kuna töötajad hakkasid kulutama nii palju aega tekkinud kriisidega tegelemiseks, et nad langesid oma töös kaugemale ja kaugemale, luues rohkem kriise. Kulusid ületati; müüjaid ei makstud õigeaegselt; SEC-failid olid kurjategijad.

Juhtkonna lahendus oli palgata rohkem töötajaid, kes esialgu suunaksid olemasoleva personali koolitamiseks. Kuid kuna nad ei tegelenud operatiivkontrollide jaotusega, lõpetasid nad rohkem töötajaid, kes pühendasid rohkem tulekahjusid.

Parandus

Juhtkond on juba tunnistanud, et operatiivkontrolli puudumine oli nende probleemi oluline osa. Minu esimene ülesanne oli kaardistada finantsinformatsiooni voog ettevõtte sees ja tuvastada sisekontrolli puudused. See andis mulle võimaluse mõista, kuidas tulevaste tulude prognoosimist tootearuannetest prognoosida, et näha teabehäireid, mis takistasid müüjatele, kelle teenused olid operatsioonide jaoks kriitilise tähtsusega, maksete prioriteediks, ning tuvastada muid takistusi praegusele ja täpsele raamatupidamisele. Üks sisekontrolli nõrkus oli sularaha kontrollimise võime eraldamata jätmine sularaha kontrollimise võimest. (Hiljem avastasin olulise omastamise, mis oli toimunud. Lisateave selle kohta hiljem.)

Kui meil olid need operatiivsed kontrollid olemas, rakendasin protsessi, mis võimaldas meil saada raamatupidamisarvestust ja mängis olulist rolli rohkem kui 30 raamatupidaja personali vähendamisel 10. aastani. Soovitasin personali kaheks rühmaks katkestada.

Üks grupp vastutas täpselt ja jooksvalt arvestuse pidamise eest sellest kuupäevast edasi, samas kui teine ​​rühm vastutas ainult selle eest, et enne seda kuupäeva tehtud raamatupidamistehingud oleksid täielikud ja täpsed. Teise grupi jaoks märgiti, et pärast töö lõpetamist saavad nad suuremeelset lahkumiskomplekti.

Järgnevalt: kommunikatsiooni ja jagatud otsuste tegemine.

1980. aastate Texase õlivoo ajal võtsin ühendust ettevõttega (ma nimetan seda Grant Corp-ks), et aidata oma rahalisi vahendeid korrektselt saada. Ma läksin finantskriisini ja avastasin oma töö käigus juhtimisvigu - ja isegi mõningaid pettusi ja reetmist -, mis tõi ettevõtte hävitama.

Ettevõtte taust

Grant asutas endised geoloogid sellest, mida me nimetame Humble Oil Companyks ja kaasasime gaasijuhtme ning nafta- ja gaasiuuringute ja -tootmise tütarettevõtteid. Asutajad palkasid tegevjuhi, kes on edukalt edendanud avalikke puurimispartnerlusi kahe prestiižse riikliku investeerimisühingu kaudu. Selle tulemusena plahvatasid nii rahavood kui ka operatiivsed kohustused, kui uuringuprojektidesse investeeriti. Tegevjuht vähendas tehinguid kiiremini, kui ettevõte pidi sammu pidama. Overhead plahvatas, kuna töötajad palgati tööülesannete täitmiseks, raamatupidamisarvestuse, avalike dokumentide esitamiseks ja rohkem kui 20 avalik-õigusliku puurimisfondi jaoks nõutava investori aruandluse jaoks.

Õli buum lõppes ja kanad tulid koju. Ettevõte oli üle võimendatud, palgalehed olid ülespuhutud, avalikud andmed puurimisfondide kohta olid kurjategijad ja raamatupidamisarvestus. Pangad sundisid äriühingut pankrotti.

Grant Corp on silmitsi paljude probleemidega, mida ma tulevastes blogides käsitlen, kuid selle artikli puhul keskendun ma peamisele tegurile, mis võttis ettevõtte suurest võimalusest pankrotti.

See õppetund kehtib majanduskasvu võimaluste analüüsimisel kõikidele tööstusharudele. See, mis siin juhtus, ei ole ainulaadne. Olen olnud seotud teiste, peaaegu identsete asjaoludega. Mul on tohutu austus ettevõtjate vastu, kuid nad ei saa seda alati õigesti.

Võimaluste ja võimete sobitamise ebaõnnestumine

Juhtkond ei suutnud piisavalt arvesse võtta kõiki, mis on vajalikud nende investorite ootuste täitmiseks. Nad alahindasid kõiki uuringu- ja tootmisoperatsioonide haldamisega seotud kohustusi ja üldkulusid, kontrollisid tegevuskulusid, raamatupidamist ja aruandlust investoritele ja laenuandjatele. Nad ei plaani suurendada organisatsiooni suutlikkust, et toetada suurenenud tegevust.

Tagajärjed

Töötajad ei suutnud kiiresti töökoormusega sammu pidada ja operatiivjuhtimine katkestas. See algas allakäiguspiraali, kuna töötajad hakkasid kulutama nii palju aega tekkinud kriisidega tegelemiseks, et nad langesid oma töös kaugemale ja kaugemale, luues rohkem kriise. Kulusid ületati; müüjaid ei makstud õigeaegselt; SEC-failid olid kurjategijad.

Juhtkonna lahendus oli palgata rohkem töötajaid, kes esialgu suunaksid olemasoleva personali koolitamiseks. Kuid kuna nad ei tegelenud operatiivkontrollide jaotusega, lõpetasid nad rohkem töötajaid, kes pühendasid rohkem tulekahjusid.

Parandus

Juhtkond on juba tunnistanud, et operatiivkontrolli puudumine oli nende probleemi oluline osa. Minu esimene ülesanne oli kaardistada finantsinformatsiooni voog ettevõtte sees ja tuvastada sisekontrolli puudused. See andis mulle võimaluse mõista, kuidas tulevaste tulude prognoosimist tootearuannetest prognoosida, et näha teabehäireid, mis takistasid müüjatele, kelle teenused olid operatsioonide jaoks kriitilise tähtsusega, maksete prioriteediks, ning tuvastada muid takistusi praegusele ja täpsele raamatupidamisele. Üks sisekontrolli nõrkus oli sularaha kontrollimise võime eraldamata jätmine sularaha kontrollimise võimest. (Hiljem avastasin olulise omastamise, mis oli toimunud. Lisateave selle kohta hiljem.)

Kui meil olid need operatiivsed kontrollid olemas, rakendasin protsessi, mis võimaldas meil saada raamatupidamisarvestust ja mängis olulist rolli rohkem kui 30 raamatupidaja personali vähendamisel 10. aastani. Soovitasin personali kaheks rühmaks katkestada.

Üks grupp vastutas täpselt ja jooksvalt arvestuse pidamise eest sellest kuupäevast edasi, samas kui teine ​​rühm vastutas ainult selle eest, et enne seda kuupäeva tehtud raamatupidamistehingud oleksid täielikud ja täpsed. Teise grupi jaoks märgiti, et pärast töö lõpetamist saavad nad suuremeelset lahkumiskomplekti.

Järgnevalt: kommunikatsiooni ja jagatud otsuste tegemine.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com