Käivitusmüügi müümine: kasiino ei pea alati kontrollima

{h1}

Paljud ettevõtjad otsustavad kinni pidada ka pärast nende ettevõtete müümist. Ja vähemalt mõned neist soovivad, et nad poleks.

2004. aastal müüs tarkvarafirma John Springer-Miller oma 20-aastase hotelli tarkvarafirma - Springer-Miller Systems Stowes, Vermontis - ülemaailmsele äritarkvara ja riistvara pakkujale. Aga müümine ei tähendanud hüvasti.

Selle asemel jäi Springer-Miller oma divisjoni tegevjuhiks ja hoidis oma juhtkonda puutumata kuni 2010. aasta alguseni, kui ta osales osalise tööajaga ametikohal. Ta on jätkuvalt divisjoni 30.000 ruutjalga büroohoone üürileandja.

Ettevõtjad nagu Springer-Miller, kes otsustavad müüa edukat käivitust, omavad tavaliselt teist otsustavat otsust: kas jääda kinni ja töötada uute omanike heaks. Käivitamine otsustusprotsesside käigul, säilitades käe igapäevases tegevuses, võib olla vabanev, või see võib olla vaimulikkuse harjutus. Kuidas lugu osutub sageli sõltub valikust, mida väikeettevõtte omanik teeb kaua enne, kui nad tegelikult müügile alla kirjutavad.

Jagatud Outlook, jagatud austus

Springer-Miller nägi, et tema ettevõte areneb oma uute omanike all ja tal on olnud kindel ja edukas pikaajalised suhted Par Technology tippjuhtkonda. Mis puudutab teda, siis see edu ei olnud juhus.

„Me tulime paar korda müügi lähedale, aga ma muretsesin, kas mõni kostjatest hoolitseb meie klientide eest,” ütles Springer-Miller. Kui Par Technology oli tema poole pöördunud, tundis ta, et ettevõtte tegevjuht John Sammon oli samal lehel - midagi, mis ei olnud teiste tulevaste ostjatega ilmselge.

„Meil oli ühine ärifilosoofia ja ühine austus,” märkis Springer-Miller. Samuti leppisid nad kokku, et Springer-Miller jätkab ettevõtte näo ja häälena tegutsemist, võimaldades tal kliendi hirmu omandiõiguse muutumise pärast tühistada.

Teine kaalutlus Springer-Milleri jaoks oli puhtalt pragmaatiline: Par Technology oli 10-kordne Springer-Miller Systems'i suurus ja oli ülemaailmsel kohal. Need osutusid peamisteks eelisteks, võimaldades Springer-Miller Systemsil oma müüki märkimisväärselt kasvatada, kuna see ei suurendanud divisjoni 200 töötaja baasi.

Lõppkokkuvõttes ütles Springer-Miller, et müük on edukas, sest ta võttis oma aega ja oli ettevaatlik, et valida õige firma, kellele müüa.

Kultuuri kokkupõrge

Kuid igal omandamistulemusel pole nii õnnelikku lõppu.

Küsi Bruce Carlisle'lt, kes müüs 2003. aastal oma 7-aastase digitaalse turundusagentuuri SF Interactive müügi reklaamibüroole Butler, Shine, Stern & Partners. Carlisle maksti laos ja jäi aasta presidendiks. Pärast lahkumist asutas ta konverentsiruumi, internetikataloogi ärikonverentsidest.

Juba mitu aastat enne müüki oli Carlisle olnud sõprade esindajad, kes tegutsesid Kalifornias asuva BSS-i Sausalito tegevjuht. „Ühist filosoofia sõpruse ja tunde äritegevus varjab tõenäoliselt meie kahe ettevõtte vahelise kultuurilise erinevuse,” ütles Carlisle.

Carlisle mõistis hiljem, et BSSP loovkultuur ei mõista SF Interactive tehniliselt juhitud kultuuri. Selle tulemusena ütles ta, et oli tehniline külg „peen ja mitte nii peen, kui mõnikord vigastati töötajaid, kes oma töö üle uhked”.

Tagantjärele möönab Carlisle, et ta oleks pidanud kultuuri vastuolu tunnistama ja võitlema rohkem kui ta tegi: „Ära minimeeri kultuuri kokkupõrke mõju. Oodake seda ja tegelege sellega. ”

Carlisle tuli vastu teisele probleemile, mis sageli mõjutab asutajaid, kes otsustavad jääda pärast oma ettevõtte müüki: Tema roll presidendina ei olnud kunagi selgelt määratletud. "See on väljakutse leida oma koht" ostja organisatsioonis, ütles ta. Selle tulemusena soovitab ta nüüd kellelgi, kes tema ametikohal on, uute omanikega selgelt planeerida, milline on nende roll enne müügi sulgemist.

See pole kunagi numbreid

Houston Kamp, Houston ärimaakler on teinud ülemineku omanikult töötajale mitu korda. Aastate jooksul omandas ta AllSource Business Brokers'i, mis aitab ettevõtjatel oma ettevõtteid müüa. Seejärel sai ta 2010. aastal kliendiks, müües oma vahendust Tier 2-le, riiklikule nõustamisele, veebiteenusele ja äriringkondadele. Tehingu osana leppis Kamp kokku, et ta töötab kuue kuu jooksul teise taseme konsultandina, pikendades lõpuks oma töölepingut veel 12 kuuks.

Kogu nende 18 kuu jooksul, kui ta nihkus omanikult konsultandile, ütles Kamp, et ta seisab silmitsi paljude samade probleemidega, millega ta nägi teisi müüjaid. „See oli raske korrigeerimine, et aktsepteerida muudatusi, mida uued omanikud ettevõtlusele panid, mis olid väga erinevad sellest, mida oleksin teinud,” ütles ta. Müügimaht ka langes pärast omandiõiguse muutumist, mis ainult halvendas.

Siiski jäi Kamp kinni, võttes pragmaatilise lähenemise väljakutsetega tegelemiseks. „Mulle makstakse iga kuu konsultantitasu ja ma arvan, et mulle makstakse õigesti, et kõik muudatused oleksid õiged,” märkis Kamp.

Ettevõtjad nõustuvad sageli uute omanikega töötama osana müügist, kusjuures nende hüvitis viiakse müügihinna sisse. Kamp arvab, et see on halb mõte; selle asemel usub ta, et müüja, kes peatub, tuleks maksta töötaja või töövõtjana ja tal peaks olema selge ametijuhend.

Kamp nõustab ka müüjaid hoidma oma töölepinguid võimalikult lühikese aja jooksul. Vajadusel võivad nad alati pikenduse üle läbirääkimisi pidada, nagu ta seda tegi.

Kui Kamp juhtis AllSource'i, vahendas ta väikeste ettevõtete, nagu poed, restoranid ja parkimistöökojad, müüki ning mitme miljoni dollari naftatööstuse ettevõtete ühinemist. Tema professionaalne ja isiklik kogemus õpetas talle, et käivitusmüük ei ole kunagi ainult numbrite kohta.

„Iga müük on väga emotsionaalne ja hõlmab isiksusi, kes ei pruugi tingimata kaasa tulla,” ütles ta. Ettevõtja kohustused ostjatele peavad seda arvesse võtma, mistõttu paljud müüjad otsivad ostjaid, kes jagavad oma väärtusi ja ärifilosoofiaid.

„Uue ajastu“ perekondlikule ettevõttele

Veinitööstuse juht Pete Seghesio võttis arvesse palju asju, kui ta otsustas müüa oma 106-aastase Seghesio perekonna viinamarjaistandused New Yorki investeerimisühingule Leucadia National. Vein on väike nišš Leucadiale, millel on üle 1 miljardi dollari aastas tulu tootmis-, nafta- ja gaasipuurimis-, hasartmängu-, kinnisvara- ja meditsiiniseadmetest.

Müügileping eeldab, et Seghesio töötab ettevõttele neli aastat. Kuid selle asemel, et olla tegevjuht, on ta nüüd veiniviinamarjade kasvataja, kes juhib põllumajandustegevust ja esindab kaubamärki turunduses ja müügiedendustes.

Ta on praegu tehingu järeltulijana. "See on kõrgeim, mida olen aastaid kõndinud, sest mul on oma õlgadele vähem kaalu," ütles ta. Selle asemel, et töötada 60 tundi nädalas ja ärkamine öösel, muretsedes veinikelderi jooksvate probleemidega, töötab Seghesio nüüd 45 tundi nädalas ja naudib oma vaba aega.

Ta ütles, et enne müüki uppus ta „HR läbirääkimistesse, ohutusnõupidamistesse, töötajate kohtumistesse, motiveerides müügipersonali. Mul on väga hea 70 000 juhtumit tootvate veinikelderite käitamine. Aga me olime kuni 100 000 juhtumit ja see oli minu lähedal tapmine. ”

Seghesio ostja valikul oli suur tegur tema üheksa-aastane sõprus Leucadia veiniosakonna Crimson Wine Groupi juhiga Erle Martiniga. Mõlemad mehed, Seghesio, teatasid, et nad ei katkesta veini kvaliteeti ega veinikeldri kogemust klientidele.

Sellegipoolest teeb massiivne valdusettevõte tõenäoliselt erinevaid äriotsuseid kui ajaloolise perefirma omanikud. Kas Seghesio arvab, et tal on selle käsitsemiseks emotsionaalne kaugus? "Ma ei ole veel seda vajadust nõudnud," vastas ta pärast läbimõeldud pausi.

Siis lisas ta: „Ma vaatan seda nii: see on uus ajastu ja uued omanikud teevad nüüd valikuid.”

Käivitusmüük: Advokaadid

Kas olete läbirääkimised oma müügi müügi või müügi üle mõnele teisele ettevõttele ja mõtlesite, kas peaksite jätkama? Siin on mõned asjad, mida mõelda, ettevõtjatelt, kes on kogemusi läbi viinud.

  • Töötage välja selge plaan, milline on teie roll enne müügi lõpetamist. Ärge oodake pärast müüki, et näha, kuidas sobite uue ettevõtte kultuuri ja juhtkonda.
  • Veenduge, et teie ärifilosoofia ja väärtused vastavad uue ettevõtte juhtkonda. Või vähemalt otsustage, kas suudate kohaneda erinevate väärtuste kogumiga.
  • Hea sõprus ei pruugi olla head ärisuhted. Kui vestlus pöördub ühe sõbra poole, kes ostab teise ettevõtte, peab vestlus olema selles, kuidas ettevõtted toimivad, mitte sõprusest.
  • Et olla kindel, et töötajat hüvitatakse õiglaselt, pidage läbirääkimisi palga või konsultandi lepingu üle. Palgatööstuse palgatõusu tegemine jätab vähe ruumi hilisematele läbirääkimistele.
  • Esialgu pidage läbirääkimisi lühiajalise töölepingu üle, et saaksite näha, kuidas asjad toimivad. Alati saate alati läbirääkimisi pidada.


Äriajakirjanik Joan Voight hõlmab turundust, sotsiaalmeediat ja tehnoloogiat MediaPost väljaannete, ClickZ ja muude väljaannete jaoks. Varem oli Voight kahe West Coast'i äriajakirja toimetaja, mis oli suunatud väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.

2004. aastal müüs tarkvarafirma John Springer-Miller oma 20-aastase hotelli tarkvarafirma - Springer-Miller Systems Stowes, Vermontis - ülemaailmsele äritarkvara ja riistvara pakkujale. Aga müümine ei tähendanud hüvasti.

Selle asemel jäi Springer-Miller oma divisjoni tegevjuhiks ja hoidis oma juhtkonda puutumata kuni 2010. aasta alguseni, kui ta osales osalise tööajaga ametikohal. Ta on jätkuvalt divisjoni 30.000 ruutjalga büroohoone üürileandja.

Ettevõtjad nagu Springer-Miller, kes otsustavad müüa edukat käivitust, omavad tavaliselt teist otsustavat otsust: kas jääda kinni ja töötada uute omanike heaks. Käivitamine otsustusprotsesside käigul, säilitades käe igapäevases tegevuses, võib olla vabanev, või see võib olla vaimulikkuse harjutus. Kuidas lugu osutub sageli sõltub valikust, mida väikeettevõtte omanik teeb kaua enne, kui nad tegelikult müügile alla kirjutavad.

Jagatud Outlook, jagatud austus

Springer-Miller nägi, et tema ettevõte areneb oma uute omanike all ja tal on olnud kindel ja edukas pikaajalised suhted Par Technology tippjuhtkonda. Mis puudutab teda, siis see edu ei olnud juhus.

„Me tulime paar korda müügi lähedale, aga ma muretsesin, kas mõni kostjatest hoolitseb meie klientide eest,” ütles Springer-Miller. Kui Par Technology oli tema poole pöördunud, tundis ta, et ettevõtte tegevjuht John Sammon oli samal lehel - midagi, mis ei olnud teiste tulevaste ostjatega ilmselge.

„Meil oli ühine ärifilosoofia ja ühine austus,” märkis Springer-Miller. Samuti leppisid nad kokku, et Springer-Miller jätkab ettevõtte näo ja häälena tegutsemist, võimaldades tal kliendi hirmu omandiõiguse muutumise pärast tühistada.

Teine kaalutlus Springer-Milleri jaoks oli puhtalt pragmaatiline: Par Technology oli 10-kordne Springer-Miller Systems'i suurus ja oli ülemaailmsel kohal. Need osutusid peamisteks eelisteks, võimaldades Springer-Miller Systemsil oma müüki märkimisväärselt kasvatada, kuna see ei suurendanud divisjoni 200 töötaja baasi.

Lõppkokkuvõttes ütles Springer-Miller, et müük on edukas, sest ta võttis oma aega ja oli ettevaatlik, et valida õige firma, kellele müüa.

Kultuuri kokkupõrge

Kuid igal omandamistulemusel pole nii õnnelikku lõppu.

Küsi Bruce Carlisle'lt, kes müüs 2003. aastal oma 7-aastase digitaalse turundusagentuuri SF Interactive müügi reklaamibüroole Butler, Shine, Stern & Partners. Carlisle maksti laos ja jäi aasta presidendiks. Pärast lahkumist asutas ta konverentsiruumi, internetikataloogi ärikonverentsidest.

Juba mitu aastat enne müüki oli Carlisle olnud sõprade esindajad, kes tegutsesid Kalifornias asuva BSS-i Sausalito tegevjuht. „Ühist filosoofia sõpruse ja tunde äritegevus varjab tõenäoliselt meie kahe ettevõtte vahelise kultuurilise erinevuse,” ütles Carlisle.

Carlisle mõistis hiljem, et BSSP loovkultuur ei mõista SF Interactive tehniliselt juhitud kultuuri. Selle tulemusena ütles ta, et oli tehniline külg „peen ja mitte nii peen, kui mõnikord vigastati töötajaid, kes oma töö üle uhked”.

Tagantjärele möönab Carlisle, et ta oleks pidanud kultuuri vastuolu tunnistama ja võitlema rohkem kui ta tegi: „Ära minimeeri kultuuri kokkupõrke mõju. Oodake seda ja tegelege sellega. ”

Carlisle tuli vastu teisele probleemile, mis sageli mõjutab asutajaid, kes otsustavad jääda pärast oma ettevõtte müüki: Tema roll presidendina ei olnud kunagi selgelt määratletud. "See on väljakutse leida oma koht" ostja organisatsioonis, ütles ta. Selle tulemusena soovitab ta nüüd kellelgi, kes tema ametikohal on, uute omanikega selgelt planeerida, milline on nende roll enne müügi sulgemist.

See pole kunagi numbreid

Houston Kamp, Houston ärimaakler on teinud ülemineku omanikult töötajale mitu korda. Aastate jooksul omandas ta AllSource Business Brokers'i, mis aitab ettevõtjatel oma ettevõtteid müüa. Seejärel sai ta 2010. aastal kliendiks, müües oma vahendust Tier 2-le, riiklikule nõustamisele, veebiteenusele ja äriringkondadele. Tehingu osana leppis Kamp kokku, et ta töötab kuue kuu jooksul teise taseme konsultandina, pikendades lõpuks oma töölepingut veel 12 kuuks.

Kogu nende 18 kuu jooksul, kui ta nihkus omanikult konsultandile, ütles Kamp, et ta seisab silmitsi paljude samade probleemidega, millega ta nägi teisi müüjaid. „See oli raske korrigeerimine, et aktsepteerida muudatusi, mida uued omanikud ettevõtlusele panid, mis olid väga erinevad sellest, mida oleksin teinud,” ütles ta. Müügimaht ka langes pärast omandiõiguse muutumist, mis ainult halvendas.

Siiski jäi Kamp kinni, võttes pragmaatilise lähenemise väljakutsetega tegelemiseks. „Mulle makstakse iga kuu konsultantitasu ja ma arvan, et mulle makstakse õigesti, et kõik muudatused oleksid õiged,” märkis Kamp.

Ettevõtjad nõustuvad sageli uute omanikega töötama osana müügist, kusjuures nende hüvitis viiakse müügihinna sisse. Kamp arvab, et see on halb mõte; selle asemel usub ta, et müüja, kes peatub, tuleks maksta töötaja või töövõtjana ja tal peaks olema selge ametijuhend.

Kamp nõustab ka müüjaid hoidma oma töölepinguid võimalikult lühikese aja jooksul. Vajadusel võivad nad alati pikenduse üle läbirääkimisi pidada, nagu ta seda tegi.

Kui Kamp juhtis AllSource'i, vahendas ta väikeste ettevõtete, nagu poed, restoranid ja parkimistöökojad, müüki ning mitme miljoni dollari naftatööstuse ettevõtete ühinemist. Tema professionaalne ja isiklik kogemus õpetas talle, et käivitusmüük ei ole kunagi ainult numbrite kohta.

„Iga müük on väga emotsionaalne ja hõlmab isiksusi, kes ei pruugi tingimata kaasa tulla,” ütles ta. Ettevõtja kohustused ostjatele peavad seda arvesse võtma, mistõttu paljud müüjad otsivad ostjaid, kes jagavad oma väärtusi ja ärifilosoofiaid.

„Uue ajastu“ perekondlikule ettevõttele

Veinitööstuse juht Pete Seghesio võttis arvesse palju asju, kui ta otsustas müüa oma 106-aastase Seghesio perekonna viinamarjaistandused New Yorki investeerimisühingule Leucadia National. Vein on väike nišš Leucadiale, millel on üle 1 miljardi dollari aastas tulu tootmis-, nafta- ja gaasipuurimis-, hasartmängu-, kinnisvara- ja meditsiiniseadmetest.

Müügileping eeldab, et Seghesio töötab ettevõttele neli aastat. Kuid selle asemel, et olla tegevjuht, on ta nüüd veiniviinamarjade kasvataja, kes juhib põllumajandustegevust ja esindab kaubamärki turunduses ja müügiedendustes.

Ta on praegu tehingu järeltulijana. "See on kõrgeim, mida olen aastaid kõndinud, sest mul on oma õlgadele vähem kaalu," ütles ta. Selle asemel, et töötada 60 tundi nädalas ja ärkamine öösel, muretsedes veinikelderi jooksvate probleemidega, töötab Seghesio nüüd 45 tundi nädalas ja naudib oma vaba aega.

Ta ütles, et enne müüki uppus ta „HR läbirääkimistesse, ohutusnõupidamistesse, töötajate kohtumistesse, motiveerides müügipersonali. Mul on väga hea 70 000 juhtumit tootvate veinikelderite käitamine. Aga me olime kuni 100 000 juhtumit ja see oli minu lähedal tapmine. ”

Seghesio ostja valikul oli suur tegur tema üheksa-aastane sõprus Leucadia veiniosakonna Crimson Wine Groupi juhiga Erle Martiniga. Mõlemad mehed, Seghesio, teatasid, et nad ei katkesta veini kvaliteeti ega veinikeldri kogemust klientidele.

Sellegipoolest teeb massiivne valdusettevõte tõenäoliselt erinevaid äriotsuseid kui ajaloolise perefirma omanikud. Kas Seghesio arvab, et tal on selle käsitsemiseks emotsionaalne kaugus? "Ma ei ole veel seda vajadust nõudnud," vastas ta pärast läbimõeldud pausi.

Siis lisas ta: „Ma vaatan seda nii: see on uus ajastu ja uued omanikud teevad nüüd valikuid.”

Käivitusmüük: Advokaadid

Kas olete läbirääkimised oma müügi müügi või müügi üle mõnele teisele ettevõttele ja mõtlesite, kas peaksite jätkama? Siin on mõned asjad, mida mõelda, ettevõtjatelt, kes on kogemusi läbi viinud.

  • Töötage välja selge plaan, milline on teie roll enne müügi lõpetamist. Ärge oodake pärast müüki, et näha, kuidas sobite uue ettevõtte kultuuri ja juhtkonda.
  • Veenduge, et teie ärifilosoofia ja väärtused vastavad uue ettevõtte juhtkonda. Või vähemalt otsustage, kas suudate kohaneda erinevate väärtuste kogumiga.
  • Hea sõprus ei pruugi olla head ärisuhted.Kui vestlus pöördub ühe sõbra poole, kes ostab teise ettevõtte, peab vestlus olema selles, kuidas ettevõtted toimivad, mitte sõprusest.
  • Et olla kindel, et töötajat hüvitatakse õiglaselt, pidage läbirääkimisi palga või konsultandi lepingu üle. Palgatööstuse palgatõusu tegemine jätab vähe ruumi hilisematele läbirääkimistele.
  • Esialgu pidage läbirääkimisi lühiajalise töölepingu üle, et saaksite näha, kuidas asjad toimivad. Alati saate alati läbirääkimisi pidada.


Äriajakirjanik Joan Voight hõlmab turundust, sotsiaalmeediat ja tehnoloogiat MediaPost väljaannete, ClickZ ja muude väljaannete jaoks. Varem oli Voight kahe West Coast'i äriajakirja toimetaja, mis oli suunatud väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com