Mõned rasked õppetunnid ärikasvu juhtimisel

{h1}

Sponsorite sisu: ma olen näinud, et ettevõtted on tegelikult pankrotis. Nad kasutasid nõudluse kuldakaevandust ja ei suutnud seda piisavalt kiiresti.

Olen näinud, et ettevõtted on tegelikult pankrotti hakanud. Nad kasutasid nõudluse kuldakaevandust ja ei suutnud seda piisavalt kiiresti ära hoida; neil ei olnud ettevõtlusinfrastruktuuri operatiiv- ja finantskoormuse juhtimiseks. Selle tulemusena paisati nende organisatsioonid üle liiga vähe produktiivseid inimesi, kes veetsid aega tulekahju välja viimiseks. (Tulekahjude all mõtlen vihaneid tarnijaid, kliente, rahavoogude probleeme ja ületöötatud, pettunud töötajaid.)

Nafta uurimise äritegevuse alguse alguses palkasin ma töötlejaks, et saada oma raamatupidamises rajatisse ettevõte. Omanikud olid muutunud edukaks promootoriks ja tegid uurimistehinguid kiiremini, kui nende juriidilised või raamatupidamisosakonnad võiksid sammu pidada. Nende „maa mees”, kes pidas maaomanikega mineraalide rendilepingu, oli muutunud ka de facto puurimistoimingute juhiks. Ed tegi puurkaevude puurimiseks rangelt töövõtjaid, kuid enamasti oli ta teel ja ei suutnud pidada kinni kõikide töövõtjate tehtud tööde arvete läbivaatamisest ja heakskiitmisest. (Pidage meeles, et see oli Houston keskel õli buum ja oli "varjuline tähemärki", mis tegi hea elu, saates petturlikud arved naftaettevõtted, et pimesi makstud arve, mis tuli läbi ukse.)

Raamatupidamise tööjõuprobleemi lahenduseks oli saada Ed-abi - neli väga kena noort daami, kes hakkasid ostuosakonnaks. Kahjuks oli Ed nii puurimisettevõtete jaoks nii hõivatud, et tal ei olnud aega nende koolitamiseks. Nad istusid kontori lähedal peaaegu kuus nädalat, ilmselt tundes kasutu ja muretsesid oma tulevase töö pärast, enne kui Edil oli aega nende koolitamiseks. Sel hetkel hakkasid nad pikka aega töötama, et jõuda üles ehitatud tööle. Õnneks said omanikud aru, et see peab aeglustuma.

Minu järgmine kaasamine oli palju suurema ettevõttega, millel oli sama ajalooga projektide elluviijad, kes olid enne oma organisatsiooni võimet täita oma lubadusi. Nad olid avalik-õiguslik ettevõte, millel oli Merrill Lynchi, kahe torujuhtme, gaasitöötlemisettevõtte ja kahe uurimis- ja tootmisettevõtte kaudu rohkem kui 20 piiratud uurimuspartnerlust. Isegi kui üle 30 raamatupidaja, kallis andmetöötlusosakond ja kohandatud raamatupidamistarkvara, olid nende raamatupidamisarvestused häbiväärsed.

Kui hakkasin küsimuste sorteerimisega alustama, leidsin, et „kohandatud raamatupidamistarkvara”, mida nad kasutasid, olid halvemad kui kasutud. Tegelikult loodi raamatupidajatele rohkem käsitsi tehtavat tööd, et sisestada ja käsitsi koguda väärtuslikku teavet. Usun, et esialgne otsus minna "kohandatud tarkvaraga", kallis arvuti riistvara ja IT-töötajad tegelesid rohkem potentsiaalsete investorite muljetavaldamisega kui organisatsiooniliste pädevustega.

Tuvastasin suurepärase kaubandusliku raamatupidamistarkvara, mille on välja töötanud firma, mille tegevus on väga sarnane meie oma, kuid palju suuremas ulatuses. Rakendus jooksis palju odavamal arvutiplatvormil, mis ei nõudnud IT-töötajat. 18 kuu jooksul läks meie raamatupidamisosakond 33 pettunud inimeselt kümnele kõrgelt kvalifitseeritud personalile, kes töötasid raamatupidamissüsteemiga, mis andis meile õiget teavet vähese vaevaga.

Aastate jooksul olen sellest ajast alates näinud, et ettevõtjad raiskavad tohutult palju aega ja raha, üritades teha lühikesi kärpeid, selle asemel et saada eksperdiabi majanduskasvu planeerimiseks. Olen jälginud, et nad muutuvad rahastamise jaoks meeleheitlikuks, kuid ei suuda esitada finantsaruandeid. Olen näinud ettevõtteid, kes kulutavad sadu dollareid kuus hüppeliselt kontrollimaksudele ja ei suuda lubada verejooksu peatamiseks raamatupidamist.

See on raske ja valus tee, kuhu minna. Tee lihtsam tee: kasvuplaan ja ärge joosta oma organisatsiooniliste võimete ees ainult sellepärast, et ettevõte on seal. Andke oma töötajatele aega, et saada see õigesti, tasuval viisil, nii et te ei ole lihtsalt vaatepilt, millel on tähelepanuväärne, vaid lühike edu.

Olen näinud, et ettevõtted on tegelikult pankrotti hakanud. Nad kasutasid nõudluse kuldakaevandust ja ei suutnud seda piisavalt kiiresti ära hoida; neil ei olnud ettevõtlusinfrastruktuuri operatiiv- ja finantskoormuse juhtimiseks. Selle tulemusena paisati nende organisatsioonid üle liiga vähe produktiivseid inimesi, kes veetsid aega tulekahju välja viimiseks. (Tulekahjude all mõtlen vihaneid tarnijaid, kliente, rahavoogude probleeme ja ületöötatud, pettunud töötajaid.)

Nafta uurimise äritegevuse alguse alguses palkasin ma töötlejaks, et saada oma raamatupidamises rajatisse ettevõte. Omanikud olid muutunud edukaks promootoriks ja tegid uurimistehinguid kiiremini, kui nende juriidilised või raamatupidamisosakonnad võiksid sammu pidada. Nende „maa mees”, kes pidas maaomanikega mineraalide rendilepingu, oli muutunud ka de facto puurimistoimingute juhiks. Ed tegi puurkaevude puurimiseks rangelt töövõtjaid, kuid enamasti oli ta teel ja ei suutnud pidada kinni kõikide töövõtjate tehtud tööde arvete läbivaatamisest ja heakskiitmisest. (Pidage meeles, et see oli Houston keskel õli buum ja oli "varjuline tähemärki", mis tegi hea elu, saates petturlikud arved naftaettevõtted, et pimesi makstud arve, mis tuli läbi ukse.)

Raamatupidamise tööjõuprobleemi lahenduseks oli saada Ed-abi - neli väga kena noort daami, kes hakkasid ostuosakonnaks. Kahjuks oli Ed nii puurimisettevõtete jaoks nii hõivatud, et tal ei olnud aega nende koolitamiseks. Nad istusid kontori lähedal peaaegu kuus nädalat, ilmselt tundes kasutu ja muretsesid oma tulevase töö pärast, enne kui Edil oli aega nende koolitamiseks. Sel hetkel hakkasid nad pikka aega töötama, et jõuda üles ehitatud tööle. Õnneks said omanikud aru, et see peab aeglustuma.

Minu järgmine kaasamine oli palju suurema ettevõttega, millel oli sama ajalooga projektide elluviijad, kes olid enne oma organisatsiooni võimet täita oma lubadusi. Nad olid avalik-õiguslik ettevõte, millel oli Merrill Lynchi, kahe torujuhtme, gaasitöötlemisettevõtte ja kahe uurimis- ja tootmisettevõtte kaudu rohkem kui 20 piiratud uurimuspartnerlust. Isegi kui üle 30 raamatupidaja, kallis andmetöötlusosakond ja kohandatud raamatupidamistarkvara, olid nende raamatupidamisarvestused häbiväärsed.

Kui hakkasin küsimuste sorteerimisega alustama, leidsin, et „kohandatud raamatupidamistarkvara”, mida nad kasutasid, olid halvemad kui kasutud. Tegelikult loodi raamatupidajatele rohkem käsitsi tehtavat tööd, et sisestada ja käsitsi koguda väärtuslikku teavet. Usun, et esialgne otsus minna "kohandatud tarkvaraga", kallis arvuti riistvara ja IT-töötajad tegelesid rohkem potentsiaalsete investorite muljetavaldamisega kui organisatsiooniliste pädevustega.

Tuvastasin suurepärase kaubandusliku raamatupidamistarkvara, mille on välja töötanud firma, mille tegevus on väga sarnane meie oma, kuid palju suuremas ulatuses. Rakendus jooksis palju odavamal arvutiplatvormil, mis ei nõudnud IT-töötajat. 18 kuu jooksul läks meie raamatupidamisosakond 33 pettunud inimeselt kümnele kõrgelt kvalifitseeritud personalile, kes töötasid raamatupidamissüsteemiga, mis andis meile õiget teavet vähese vaevaga.

Aastate jooksul olen sellest ajast alates näinud, et ettevõtjad raiskavad tohutult palju aega ja raha, üritades teha lühikesi kärpeid, selle asemel et saada eksperdiabi majanduskasvu planeerimiseks. Olen jälginud, et nad muutuvad rahastamise jaoks meeleheitlikuks, kuid ei suuda esitada finantsaruandeid. Olen näinud ettevõtteid, kes kulutavad sadu dollareid kuus hüppeliselt kontrollimaksudele ja ei suuda lubada verejooksu peatamiseks raamatupidamist.

See on raske ja valus tee, kuhu minna. Tee lihtsam tee: kasvuplaan ja ärge joosta oma organisatsiooniliste võimete ees ainult sellepärast, et ettevõte on seal. Andke oma töötajatele aega, et saada see õigesti, tasuval viisil, nii et te ei ole lihtsalt vaatepilt, millel on tähelepanuväärne, vaid lühike edu.


Video:


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com