Kus on eesmärgi postitused? Kus on teie meeskond?

{h1}

Tõesti, te ei saa sellele vastata. Kui sa proovisid, häbi teile. Sa mängid oma meeskonna tulevikku ilma igasuguse ettekujutuseta, kus sa oled või kuhu lähete.

Kus on eesmärgi postitused? Kus on teie meeskond?: Coke

Kujutlege ennast jalgpallikoondis. Sa mõistad mängu. Sa tead, mis eesmärk välja näeb, ja kuidas skoori saada.

On ainult üks probleem. Teil ei ole mingit ettekujutust sellest, kus te olete põllul.

Sa võiksid olla oma 30-õuejoontel. Teisest küljest võite olla teie konkurendi eesmärgist kümme meetrit.

Mida peaks teie järgmine mäng olema?

Kas te peaksite keskele kiirustama?

Kas te peaksite pika ettepoole minema?

Kas te peaksite helistama kickerisse?

Tõesti, te ei saa sellele vastata. Kui sa proovisid, häbi teile. Te mängite oma meeskonna tulevikku ilma igasuguse ettekujutuse sellest, kus sa oled või kuhu te lähete.

Orienteerumiseta navigeerimine

Arutasin hiljuti ettevõtete omanike kalduvust „tulistada” reklaamide viisardiga © partner, Michael Keeseee, kes juhtis mind Fortune Magazine'i 19. veebruari numbrile ja artikli Pepsi väljakutse.

„Nooyi andis juhatusele ka 1998. aastal olulise ettekande - nagu Coke'i soojust muutus talumatuks -, mis lõikas välja konkurendi ärimudeli ja tegi veenva juhtumi, et selle kahekohaline kasv ei olnud jätkusuutlik.

See oli tour de force, ”Ütleb Enrico, kes on veendunud, et„sel hetkel mõistis PepsiCo juhatus Coke'i ärimudelit paremini kui Coke'i juhatus. ”Neli kuud pärast esitlust jõudis Coke'i varu 88 dollarini ja hakkas pikka allapoole libisema.”

Kas te võite ette kujutada, et teate oma konkurendi äri nii hästi, et võiksite ennustada, kuidas see konkurent reageerib erinevatele muutustele turul? Mida võiks Coke teha, kui maisisiirupi hind tõusis 10 protsenti? Kas Pepsi teaks, milliseid eelseisvaid samme või mis tahes muud äriolukorda?

Tuginedes nende aktsiahindadele alates 1998. aastast, näib vastus olevat “jah”.

Aga kui te ei ole üks suurest poisid...

OKEI. Maailma erinev koht kahele korporatiivsele käitumisele, kes saavad endale lubada sadu analüütikuid teha midagi, kuid koguda ärianalüüsi ja uurida üksteist.

Mäletan aga nädalavahetust 1979. aastal, mil ettevõtte juht, kellega töötasin, võttis kogu juhtkonna välja nädalavahetusel. Meie missioon? Eeldada järgmise presidendivalimiste võimalikke tulemusi ja ennustada meie konkurendi tegevust iga stsenaariumi puhul.

Ma ei usu, et see oleks kokkusattumus, et järgmise kahe aasta jooksul kasvasime vastavalt 17 protsenti ja 22 protsenti.

Kui hästi te tunnete oma konkurente? Kas sa tead, kus teie eesmärk on? Kui täpselt saate oma põllupositsiooni?

Kas te ei saa endale lubada oma võtmetöötajaid ajurünnaku nädalavahetusel?

Kus on eesmärgi postitused? Kus on teie meeskond?: konkurendi

Kujutlege ennast jalgpallikoondis. Sa mõistad mängu. Sa tead, mis eesmärk välja näeb, ja kuidas skoori saada.

On ainult üks probleem. Teil ei ole mingit ettekujutust sellest, kus te olete põllul.

Sa võiksid olla oma 30-õuejoontel. Teisest küljest võite olla teie konkurendi eesmärgist kümme meetrit.

Mida peaks teie järgmine mäng olema?

Kas te peaksite keskele kiirustama?

Kas te peaksite pika ettepoole minema?

Kas te peaksite helistama kickerisse?

Tõesti, te ei saa sellele vastata. Kui sa proovisid, häbi teile. Te mängite oma meeskonna tulevikku ilma igasuguse ettekujutuse sellest, kus sa oled või kuhu te lähete.

Orienteerumiseta navigeerimine

Arutasin hiljuti ettevõtete omanike kalduvust „tulistada” reklaamide viisardiga © partner, Michael Keeseee, kes juhtis mind Fortune Magazine'i 19. veebruari numbrile ja artikli Pepsi väljakutse.

„Nooyi andis juhatusele ka 1998. aastal olulise ettekande - nagu Coke'i soojust muutus talumatuks -, mis lõikas välja rivaali ärimudeli ja tegi veenva juhtumi, et selle kahekohaline kasv ei olnud jätkusuutlik.

See oli tour de force, ”Ütleb Enrico, kes on veendunud, et„sel hetkel mõistis PepsiCo juhatus Coke'i ärimudelit paremini kui Coke'i juhatus. ”Neli kuud pärast esitlust jõudis Coke'i varu 88 dollarini ja hakkas pikka allapoole libisema.”

Kas te võite ette kujutada, et teate oma konkurendi äri nii hästi, et võiksite ennustada, kuidas see konkurent reageerib erinevatele muutustele turul? Mida võiks Coke teha, kui maisisiirupi hind tõusis 10 protsenti? Kas Pepsi teaks, milliseid eelseisvaid samme või mis tahes muud äriolukorda?

Tuginedes nende aktsiahindadele alates 1998. aastast, näib vastus olevat “jah”.

Aga kui te ei ole üks suurest poisid...

OKEI. Maailma erinev koht kahele korporatiivsele käitumisele, kes saavad endale lubada sadu analüütikuid teha midagi, kuid koguda ärianalüüsi ja uurida üksteist.

Mäletan aga nädalavahetust 1979. aastal, mil ettevõtte juht, kellega töötasin, võttis kogu juhtkonna välja nädalavahetusel. Meie missioon? Eeldada järgmise presidendivalimiste võimalikke tulemusi ja ennustada meie konkurendi tegevust iga stsenaariumi puhul.

Ma ei usu, et see oleks kokkusattumus, et järgmise kahe aasta jooksul kasvasime vastavalt 17 protsenti ja 22 protsenti.

Kui hästi te tunnete oma konkurente? Kas sa tead, kus teie eesmärk on? Kui täpselt saate oma põllupositsiooni?

Kas te ei saa endale lubada oma võtmetöötajaid ajurünnaku nädalavahetusel?


Video: What is RPC Authority? Basic information, object classes, security


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com