Teie vastatud küsimused

{h1}

Ellen küsib: millisel täpselt juhib liider fookust kasulikumaks sihtmärgiks? Mis on peamine näitaja, mis peaks keskenduma keskenduma ja sama ande koguma teise fookuse jaoks? Aahh, ellen, enne kui ma jagan oma vastust, pean küsima sõna „täpne”. Vähesed asjad juhtimises on täpsed.

Ellen küsib: Millisel täpselt juhib liider fookust kasulikumaks sihtmärgiks? Mis on peamine näitaja, mis peaks keskenduma keskenduma ja sama ande koguma teise fookuse jaoks?

Aahh, Ellen, enne kui ma jagan oma vastust, pean küsima sõna „täpne”. Vähesed asjad juhtimises on täpsed. Ma arvan, et saan, mida sa üritad küsida, mis peaks käivitama fookuse muutuse.

Ma arvan, et me saame märke kogu aeg. Pettumust tekitavad tulemused, pettumust valmistav edasiminek, ülesannete halb enesetunne, suutmatus saada B-ülesande tõttu ülesande A tõttu, ülekoormatud tunded jne. Kõik need peaksid vallandama meile kiire analüüsi selle kohta, milline töö annab kõige suurema mõju, võrreldes sellega, milline töö meie ajast võtab.

Probleem seisneb selles, et enamik inimesi, keda olen töötanud, näevad neid märke mitte ajana, et hinnata ja keskenduda, vaid märke sellest, et nad ei ole piisavalt teinud või et töö ei ole rahuldav. Sihipärane on sageli ärikultuuri aktsepteeritav osa, mis on häbi.

Kuna me ei ole väga head, kui need märgid on olemas, soovitan teha regulaarselt ülesandeid ja prioriteete võrreldes mõju. Oluline on uurida BOTH prioriteeti ja mõju, sest meil on prioriteetsete nimekirjade ülaosas sageli ülesanded, mis ei mõjuta ettevõtet.

Mulle meeldib oma mõiste vaimne mõttetus. Nagu õppida ja rakendada ümberkorraldamise ja fookuse režiimi, loome me meeleolukust, mis võib-olla võimaldab meil kiiresti halva fookuse märke näha ja tegutseda. Suured juhid keskenduvad palju kiiremini kui nende vähem tõhusad eakaaslased.

Bryan küsib: Millal sa ohverdad oma kliente, et eemaldada vähkkasvaja? Ma olen peaaegu valmis, aga kas te olete selle olukorraga kunagi tegelenud?

Bryan, ma pean sellele vastuseks mõned eeldused tegema. Esiteks eeldan, et te ütlete, et sellel töötajal on olulised kontaktid või suhted, mis võiksid teie arvates uskuda, et kui ta lahkub, kaotaksite kliendid. Ma eeldan ka, et vähkkasvajaga ütlete, et kulisside taga (mitte klientidega) mõjutab see töötaja negatiivselt teiste inimeste tööd. Kui mõlemad eeldused on õiged, on siin minu vastus.

Ma saan küsimuse selle kohta, millal lasta kellelgi üsna sageli minna. Kui süütegu on ähvardav, on aeg kohe. Teistes olukordades küsiksin teilt järgmist:

1. Kas ootused CRYSTAL CLEAR?

2. Kas ta teab konkreetselt mitte-jootunud viisil, kus tema töö ei vasta ootustele?

3. Kas olete pakkunud ja pakkunud tuge ja abi, mis aitaks tal oma tegevust parandada?

Kui teie vastused on JAH, JAH ja JAH ja te pole näinud mingit paranemist, siis on tõenäoline, et aeg lõpetada.

Probleem: Vähesed juhid saavad ausalt vastata JAH, JAH ja JAH. See valem toimib ka suhtumisküsimustes. Kui keegi suhtleb viisil, mis avaldab negatiivset mõju meeskonnale või ettevõttele, on see seaduslik tulemuslikkuse probleem.

Kui ma oleksin teie treener või inimene, küsiksin, miks see inimene on vähk ja miks te arvate, et te kaotate kliendid, kui ta on vabastatud. Kui ta on tõesti nii kahjulik, ja saate vastata jah, jah ja jah, siis olete võlgu selle oma töötajatele ja klientidele, keda nad õigesti teevad. Kas on võimalik seda teha ja kliendi kaotusi vähendada?

Veel üks asi: olen tuttav paar olukorrast, kus juhid kardavad lasta kellelgi oma kliendisuhte tõttu minna. Mõlemas olukorras jäid kliendid ettevõtte juurde. Kui teie toode või teenus on suurepärane, tahavad nad osta, ärge arvake?

Minu 2 senti. Täname küsimuste eest.


Video: Vastan teie küsimustele.


Et.HowToMintMoney.com
Kõik Õigused Reserveeritud!
Kordusprint Materjale On Võimalik Viidates Allikale - Veebileht: Et.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Et.HowToMintMoney.com